성공하는 기업들의 8가지 습관/ 전체 정리

Contents

최고 중의 최고

  • 비전 기업의 정의
    • 동일 업종 내에서 다른 회사들에게 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 우수한 조직
  • 이 책은 6년간의 연구 프로젝트에서 비전 기업들이 발전해 온 역사를 체계적으로 연구하고 다른 비교 대상 기업과 그들이 어떻게 다른지 조사하여 비전 기업들의 특별히 긴 역사를 설명해 주는 내용을 담고 있음
  • 아래 표는 이 연구에 사용된 기업들
비전 기업 비교 기업
3M 노턴(Norton)
아메리칸 익스프레스(American Express) 웰스 파고(Wells Fargo)
보잉(Boeing) 맥도넬 더글러스(McDonnel Douglas)
시티코프(Citicorp) 체이스 맨해튼(Chase Manhattan)
포드(Ford) GM
제너럴 일렉트릭(General Electric) 웨스팅 하우스(Westinghouse)
휼렛 패커드(Hewlett-Packard) 텍사스 인스트루먼츠(Texas Instruments)
IBM 버로스(Burroughs)
존슨&존슨(Johnson & Johnson) 브리스틀 마이어스 스퀴브(Bristol-Myers Squibb)
마리오트(Marriott) 하워드 존슨(Howard Johnson)
메르크(Merck) 파이저(Pfizer)
모토롤라(Motorola) 제니스(Zenith)
노드스트롬(Nordstrom) 멜빌(Melville)
필립 모리스(Philip Morris) RJR 내비스코(Nabisco)
프록터&갬블(Procter & Gamble) 콜게이트(Colgate)
소니(Sony) 켄우드(Kenwood)
월마트(Wal-Mart) 에임스(Ames)
월트 디즈니(Walt Disney) 컬럼비아(Columbia)

부숴진 12개의 신화들

1 신화: 일류 기업을 시작하려면 일류 아이디어가 필요하다

현실: ‘일류 아이디어’를 가지고 기업을 시작한다는 것은 좋은 아이디어가 아닐 수 있다. 일류 아이디어를 가지고 시작한 비전 기업은 거의 없다. 사실 몇몇 비전 기업은 특별한 아이디어 없이 시작했고, 몇몇 기업은 시작한 후 바로 실패를 겪기도 했다. 더욱이 우리 연구의 비전 기업들은 창업 정신과는 상관없이 비교 기업들보다 초기의 창업적 성공(enterepreneurial success)이 확실히 덜한 경향이 있었다. 토끼와 거북이의 이야기처럼 비전 기업들은 대게 느리게 출발하나 결국 경주에서 이긴다.

2 신화: 비전 기업에는 위대하고 카리스마 넘치는 비전 있는 지도자가 필요하다.

현실: 비전 기업에 카리스마적인 리더는 절대로 필요하지 않으며, 오히려 장기적인 관점에서 회사에 해가 될 수 있다. 비전 기업의 몇몇 중요 CEO들은 카리스마적이고 오만한 리더의 모델과는 전혀 맞지 않았다. 비전 기업의 CEO들은 개인적으로 위대한 리더가 되는 것보다 생명력이 긴 조직 구조를 만드는데 더 신경을 썼다. 그들은 시계를 만드는 사람이 되려고 했지, 지금이 몇 시인지 알려주는 사람이 되기를 원하지 않았다.

3 신화: 성공적인 회사들은 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재한다.

현실: 경영대학원에서 가르치는 원리인 ‘주주의 부의 극대화’ 또는 ‘수익 극대화’는 비전 기업들의 역사를 볼 때 그들의 주요 목표나 그 목표를 달성하게 하는 힘은 아니었다. 그들은 여러 가지 목표를 추구했는데, 돈을 버는 것은 그 중 하나였지 반드시 중요한 것은 아니었다. 그들은 이익을 추구했으나 동시에 핵심 이념 –돈 버는 것 이상의 핵심 가치와 목적 의식– 에 의해 인도되었다. 하지만 모순되게도 비전 기업들이 그들보다 더 이익을 추구한 비교 기업들보다 더 많은 돈을 벌었다.

4 신화: 비전 기업들이 가지고 있는 ‘올바른’ 핵심 가치 중에는 공통 부분이 있다.

현실: 비전 기업이 되기 위해 가져야 할 ‘적절한’ 핵심 가치란 없다. 사실 어느 두 회사가 극단적으로 다른 이념을 가질 수 있으나, 두 회사 모두 비전 기업일 수 있다. 비전 기업에서 핵심 가치는 대개 ‘계몽적’ 이거나 ‘인간적’ 이지만 사실 그럴 필요도 없다. 핵심적인 변수는 기업 이념의 내용이 아니라 그 이념의 신봉자들이 얼마나 깊이 그 이념을 믿고 있으며 모든 면에서 그 이념이 얼마나 일관성 있게 살아 있고 호흡되고 표현되느냐 하는 것이다.

5 신화: 변하지 않는 유일한 것은 변한다는 사실이다.

현실: 비전 기업들은 거의 종교적일 정도로 그들의 핵심 이념을 보존하고 있다. 변화가 있다고 해도 거의 바뀌지 않는다. 비전 기업들의 핵심 가치는 확고한 토대를 구축하고 있고 당시의 경향이나 유행에 따라 이리저리 흔들리지 않는다. 어떤 경우에는 핵심 가치가 100년 이상 다치지 않고 남아 있다. 또한 비전 기업의 기본 목적은 수평선상에 오랫동안 떠 있는 별처럼 수세기 동안 길을 안내하는 등대 역할을 할 수 있다. 그러나 그들은 핵심 이념을 굳게 지키면서도 발전을 강하게 추구하여 그들의 소중한 핵심 가치를 타협하지 않고도 변화에 적응한다.

6 신화: 우량 기업들은 안전 위주로 일을 한다.

현실: 비전 기업들은 외부인들에게 딱딱하고 보수적으로 보이나, 그들은 크고 위험하고 대담한 목표(Big Hairy Audacious Goals, BHAGs)에 도전하기를 두려워하지 않는다. 높은 산을 오르거나 달에 가는 것처럼 BHAGs는 아마도 기를 꺾거나 위험할 수도 있지만, 거기서 나오는 모험, 흥분, 도전은 사람의 오기를 자극하고 피를 솟구치게 하며 전진하는 큰 힘을 창조한다. 비전 기업들은 역사상 중요한 시점에 BHAGs를 현명하게 사용하여 비교 기업들을 강타하고 발전을 자극해 왔다.

7 신화: 비전 기업들은 누구에게나 일하기 좋은 직장이다.

현실: 힘든 업무 요건과 비전 기업의 핵심 이념에 아주 잘 ‘어울리는’ 사람에게만 비전 기업은 일하기 좋은 직장이다. 비전 기업에서 일할 경우 여러분이 비전 기업에 적응하여 크게 발전하지 않는다면 아마 사라질 것이다. 두 가지 중 하나이지, 중간은 없다. 비전 기업은 사교 집단과도 같다. 비전 기업들은 그들이 나타내는 것과 얻고자 하는 것이 명확해서 그들의 기준에 딱 맞출 의사가 없거나 맞출 수 없는 사람에게 여유를 주지 않는다.

8 신화: 크게 성공한 회사들은 보기 좋고 복잡한 전략적 기획에 의해 그들의 움직임을 결정한다.

현실: 비전 기업들은 실험, 시행 착오, 기회, 글자 그대로 우연에 의해 그들의 움직임을 결정한다. 되돌아보면 빛나는 안목과 기획에 의한 것 같은 의사 결정들도 종종 “이것저것 많이 해보고 어떻게 되나 봅시다.” 하는 것들의 결과였다. 이런 점에서 비전 기업들은 종의 생물학적 진화를 흉내낸다. 우리는 전략 기획에 대한 어떤 책보다 찰스 다윈의 <종의 기원>이 비전 기업의 성공을 확실히 재현하는데 더 도움이 된다는 것을 발견했다.

9 신화: 근본적인 변화를 자극하기 위해 기업들은 외부에서 CEO를 고용해야 한다.

현실: 우리는 비전 기업들의 역사를 다 합쳐 놓은 1700년 동안 CEO를 외부에서 데려온 경우를 단지 네 번 발견했다. 그것도 단지 두 회사였다. 내부에서 성장한 경영진이 회사를 경영하는 경우가 비교 기업들에서보다 비전 기업에서 6배나 많았다. 이런 사례들은 중요한 변화와 신선한 생각은 내부에서 나올 수 없다는 기존의 생각에 일침을 놓았다.

10 신화: 성공한 기업은 주로 경쟁 기업을 물리치는 데 관심을 둔다.

현실: 비전 기업들은 일차적으로 자신을 이기는 데 중점을 둔다. 경쟁자를 물리치고 성공을 거두는 것은 비전 기업의 최종 목표라기보다 “어떻게 하면 오늘보다 내일 더 잘할 수 있지?”라는 질문을 계속 던지는데 대한 결과다.

11 신화: 두 마리 토끼를 잡을 수는 없다.

현실: 비전 기업들은 ‘아니면’ 이라는 악령으로 스스로를 야만스럽게 만들지 않는다. 그들은 안정 아니면 발전 사이에서 선택해야 한다는 생각을 거부한다. 다른 선택들, 즉 사교 같은 문화 아니면 개인적 자율성, 내부에서 성장한 관리자 아니면 근본적인 변화, 보수적인 제도 아니면 BHAGs, 돈 버는 것 아니면 가치와 신념으로 사는 것 등의 선택을 거부한다.

12 신화: 기업들은 기본적으로 ‘비전 선언문’을 통해 비전을 갖는다.

현실: 비전 기업들이 비전 선언을 했기 때문에 그런 위치에 도달한 것은 아니다. 또한 오늘날 경영에서 유행이 된 비전, 가치, 목표, 사명, 야망 중 하나를 그들이 실제로 작성했기 때문도 아니다. 비전 기업들은 유행이 되기 수십 년 전부터 비교 기업들보다 더 자주 그런 비전 선언을 작성해 왔다. 비전 선언을 만드는 것은 비전 기업을 만드는 데 도움이 되지만, 우리가 비전 기업에서 발견한 기본 특질을 표현하는 끝없는 과정의 수천 단계 중 하나일 뿐이다.

시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라

‘뛰어난 아이디어’라는 신화

  • HP의 공동창업자인 빌 휼렛과 데이비드 패커드는 일단 회사를 차린 후 무엇을 만들 것인지 결정하기로 했다. 전기세를 내는 데 도움이 될 수 있고, 당시 사무실을 차렸던 차고에서 그들을 벗어나게 해줄 수 있는 일이라면 무엇이든 시도해 볼 생각이었다.
  • 일본의 소니도 마찬가지였다. 1945년 8월 이부카 마사루가 회사를 창립할 당시 그는 특정 제품을 염두에 두고 있지 않았으며, 회사를 세운 이후 7명의 창립 멤버들과 함께 아이디어를 짜내기 위한 회의를 거듭했다.
  • 월마트의 창업자 샘 월턴은 특별한 아이디어나 유통업에 대한 지식 없이 개인 사업을 하겠다는 의지와 열정만을 가지고 회사를 시작했다. 그는 <뉴욕 타임스>와의 인터뷰에서 “내가 그렇게 커다란 규모의 사업을 시작하리라곤 상상하지 못했지만 항상 맡은 바 일을 열심히 하고 고객에게 최선을 다하면 무한한 가능성이 있을 것” 이라는 확신이 있었다고 말했다.
  • 노드스트롬의 창립자인 존 노드스트롬은 알래스카의 금광에서 돌아와 무엇을 해야 할지 몰라 방황하던 끝에 시애틀 시내에 조그마한 구두 가게를 차린 것이 그 시초가 되었다. 메르크는 독일의 화학품을 수입하는 회사로 시작했으며, 프록터&갬블의 초기 모습은 1837년 신시내티에서 흔히 볼 수 있는 비누나 초를 만드는 회사일 뿐이었다. 모토롤라는 시어스의 하청을 받아 라디오 수선을 해주는 일로 어렵게 시작했으며, 필립 모리스는 런던 시내 본드 가의 조그만 담배 가게가 그 시초였다.
  • 소니처럼 크게 성공하기 전에 고전한 기업도 꽤 있다. 3M은 광산에서 크게 실패한 후 사포를 제조 판매하기 시작했다. 3M은 두 번째 사장에게 11년간 월급을 제대로 지급하지 못할 정도로 초기에 어려움을 겪었다.
  • 빌 보잉의 경우 그가 제조한 비행기 1호가 보기 좋게 실패한 이후 수년간 회사가 극심한 재정난을 겪게 되었고 기업의 명맥을 잇기 위해 가구업에도 뛰어들었다.
  • 월트 디즈니도 첫 만화 시리즈인 <만화 나라의 앨리스>는 흥행에 실패했다.

회사 자체가 궁극적인 창조물이다

  • 끈기가 있어야 운도 따른다. 이것은 매우 단순하지만 기업가들이 성공 하는데 있어서 매우 근본적인 진리다. 기업을 성공시킨 사람들은 무슨 일이 있어도 절대 굴복하거나 포기하지 않았다. 아이디어는 포기, 수정하거나 다른 방향으로 발전시켜도 되지만 회사는 절대 포기하지 말아야 한다.
  • 회사를 특정 아이디어나 시장 기회를 위해서가 아닌 회사 그 자체를 위한 존재로 인식하면 특정 아이디어의 범주를 훨씬 뛰어넘는 탄탄한 기업으로 성장시킬 수 있다.
  • 휼렛과 패커드는 제품을 설계하는 대신 뛰어난 제품이 나올 수 있는 환경을 만들고 그런 조직을 설계하는 데 주력했다. 이부카 마사루의 뛰어난 ‘제품’은 워크맨이나 텔레비전이 아니라 소니 그 자체다. 월트 디즈니의 창조물은 백설공주나 디즈니랜드가 아닌 월트 디즈니라는 회사 그 자체와 사람들을 즐겁게 하는 신비한 능력이다. 샘 월턴의 뛰어난 업적은 월마트가 아니라 세계 어느 회사보다도 대규모 유통업을 운영할 수 있는 조직이다.
  • 특정 제품이나 시장 전략에 대해 생각하는 시간을 줄이고 조직 구조에 대해 고민하는 데 더 많은 시간을 쏟아야 한다. 비전 기업에서 뛰어난 제품이나 서비스가 계속 나오는 것은 뛰어난 조직을 갖추었기 때문이며 그 반대가 될 수 없다.

카리스마적이고 뛰어난 지도자의 신화

  • 비교 기업들도 비전 기업들과 마찬가지로 초창기에 탄탄한 ‘지도력’을 갖고 있었음을 밝혀냈다. 결론적으로 비전 기업이 되기 위해서는 지도력이 결정적인 역할을 한다는 가설을 입증할 만한 자료를 찾지 못했으며 ‘뛰어난 지도자’ 이론만 가지고는 회사들간의 차이를 충분히 설명할 수 없었다.
  • 비전 기업을 만들기 위해 개성이 강한 카리스마적 지도자가 있어야 할 필요는 절대 없다. 윌리엄 맥나이트를 아는 사람은 별로 없지만, 그는 1949-1966년 동안 3M의 CEO 역할을 수행했다.
  • 우리는 비전 기업들의 중요 시기마다 훌륭한 사장들이 지도자 역할을 했음을 부정하지 않는다. 또한 그저 그런 사람들이 사장직을 계속 이어 간다면 그 회사가 성공적이기는 힘들 것이라고 생각한다. 실제로 비전 기업의 경우 회사 내부에서 능력 있는 사람들을 키워 중역으로 승진시키는 일이 더 많았으며, 이로 인해 오랫동안 여러 세대에 걸쳐 뛰어난 사람들을 계속 최고 경영자의 자리에 앉힐 수 있었다. 하지만 뛰어난 제품의 경우와 마찬가지로 뛰어난 기업이기 때문에 뛰어난 인재들이 계속 지도자 역할을 할 수 있었던 것이며, 결코 그 반대는 아니다.
  • 잭 웰치가 지금의 GE를 있게 했지만, 마찬가지로 GE가 있었기에 오늘날의 웰치가 있을 수 있었다. GE라는 조직이 웰치를 채용하고 키워서 지도자로 선택할 만한 능력이 있었던 것이다. GE는 웰치의 임기 훨씬 이전에 이미 번성하고 있었고, 아마 그의 임기 이후에도 오랫동안 번성할 것이다. 웰치가 GE 역사상 최초의 뛰어난 사장이라고 할 수 없듯이 그가 마지막도 아닐 것이다.

최고경영자, 관리자, 창업자들을 위한 메시지

  • 비전 기업의 성공 비결이 단지 어떤 기발한 아이디어가 있었기 때문이라거나 강력한 권위를 갖고 명쾌하게 의사 결정을 내리는 카리스마적인 지도자가 있었기 때문이 아니라, 조직 내에 정착되어 있는 체계적인 시스템과 그 역동성에 근거하고 있다는 점이다. 우리는 기업을 건설 중이거나 경영하는 모든 사람들이 기업의 특정 제품에만 몰입하거나 개인적인 차원의 카리스마적 지도력에 집착하지 말고 비전 기업 자체의 개성을 건설한다는 조직적 안목과 시각을 갖기 바란다.

이윤 추구를 넘어서

실용적 경영 이념(‘아니면’ 이라는 악령에서 벗어나라)

  • 메르크는 회사의 역사를 통해 고귀한 경영 이념과 실용적인 자기 이익을 동시에 추구해 왔다. 조지 메르크 2세는 1950년 이러한 역설에 대하여 다음과 같이 설명하고 있다. “나는 우리 회사가 지지해 온 원칙을 종합적으로 결론 짓고자 한다. 우리는 의약품이 환자를 위한 것임을, 그리고 인간을 위한 것임을 잊지 않으려고 노력한다. 의약품은 이익을 위한 것이 아니고, 이익 자체는 부수적인 것임을 기억하는 한 이익은 저절로 따라다닌다. 이러한 점을 명심할수록 이익은 더욱 커졌다.”
  • 헨리 포드는 1916년 다음과 같이 말했다. “나는 자동차를 팔아 엄청난 이익을 남겨야 한다고 생각하지 않는다. 적정 수준의 이윤이 타당하며 너무 많지 않아야 한다…(중략)… 이렇게 해야 많은 사람들이 자동차를 사서 이용할 수 있기 때문이며, 상당한 수준의 임금으로 많은 수의 종업원에게 일자리를 제공할 수 있기 때문이다. 이 두 가지야 말로 내 일생의 목표라 할 수 있다.”
  • 실제로 포드는 1908~1916년까지 가격을 58% 내린 저렴한 모델 T를 1500만 가구에 공급하여 미국식 생활 방식을 형성시켰다. 포드는 생산 능력 이상의 차량 주문을 받고 있었고 충분히 가격을 올릴 수 있었지만 주주들의 소송에도 불구하고 계속 가격을 내렸다. 또한 당시 표준 임금의 두 배에 달하는 일당 5달러를 종업원들에게 지급하여 전 산업계에 충격을 주었다. 당시 <월 스트리트 저널>은 헨리 포드가 ‘범죄는 아닐지라도 경제적인 실수’를 저질렀다며 이 실수는 사회 전체 뿐만 아니라 포드로 대표되는 산업계 전체에 나쁜 영향을 불러 일으킬 것이라고 비난했었다.

핵심 이념 -이익이라는 신화를 깬다.

  • 경영학에서 주장하는 것과 반대로 우리는 대부분의 비전 기업에서 주요 목표나 동인으로 ‘이익의 극대화’나 ‘주주의 부의 극대화’라는 개념을 찾아볼 수 없었다. 비전 기업들은 여러 목표들을 추구하고 있었으며, 돈은 그 중 하나였을 뿐이다. 많은 비전 기업들은 기업 자체를 경제적 활동보다 의미 있게 생각했으며, 단순히 돈을 벌기 위한 수단 이상의 의미를 부여했다.
  • 이익: 이익이란 존재를 위한 조건이며 보다 더 중요한 목표를 위한 수단이다. 하지만 많은 비전 기업에서 이익의 목적 그 자체는 아니다. 이익은 신체에 필요한 산소, 물, 음식, 혈액과 같은 것으로 비록 자체가 인생의 목적은 아니지만 없으면 살아갈 수 없는 것이다.

‘올바른’ 기업 이념이 과연 존재할까?

  • 우리는 비전 기업의 핵심 이념들을 비교해 보았는데, 어떤 이념들은 많은 비전 기업들에서 공통적으로 나타났지만, 어느 하나라도 전체에 모두 공통된 이념은 없었다. 간단히 말하자면 비전 기업이 되기 위한 필수적인 특정 핵심 이념이란 존재하지 않는다는 것을 알 수 있다. 우리의 조사 결과는 이념의 확실함과 그 이념에 부합하는 활동이 이념의 내용보다도 중요하다는 것을 말해 주고 있다.
  • 비전 기업들의 핵심 이념이 단순한 말잔치가 아닌 무엇인가 중요한 내용을 가지고 있다는 것을 어떻게 확신할 수 있을까? 여기에는 두 가지 대답이 가능하다.
    • 사회심리학적인 연구 결과로서 사람들이 어떤 관점에 공공연히 접하게 되면 그러한 관점에 동의하지 않고 있었다 하더라도 그에 대해 일관성 있게 행동할 가능성이 훨씬 높다는 점이다. 다시 말해서 핵심 이념을 일단 밝혀 놓으면 핵심 이념과 부합하는 방향으로 사람들이 행동하도록 영향을 미친다는 것이다.
    • 비전 기업들이 이념을 규정해 놓는데 그치지 않고 그 이념들이 특정 지도자를 초월하여 조직 내에 침투할 수 있는 조치들을 취했다는 점이다.
      • 비전 기업은 비교 기업 보다 종업원들에게 핵심 이념을 더 철저하게 주입시켰다. 이념에 대한 숭배의 수준으로까지 격상된 강한 문화를 창조해 냈다.
      • 비전 기업은 비교 기업 보다 종업원들을 더 주의깊게 교육했고, 핵심 이념에 부합하는 경영진을 선임했다.
      • 비전 기업은 비교 기업보다 목표, 전략, 전술 및 조직 구조를 핵심 이념에 더 부합하도록 조정했다.

최고경영자, 관리자, 창업자들을 위한 메시지

  • 핵심 이념 = 핵심 가치 + 목적
    • 핵심가치: 조직의 필수적이고 영속적인 신념. 특수한 문화나 운영 지침과 혼동되어서는 안 되며 경제적인 이익이나 근시안적인 기대치와도 타협해서는 안 됨
    • 목적: 단순한 이윤 추구를 떠나 기업이 나아갈 길을 제시하는 근본적인 존재 이유. 특정 목표나 경영 전략과 혼동 되어서는 안 됨.
  • 비전 기업에서 핵심 가치란 합리적일 필요도, 대외적으로 정당화될 필요도 없다. 시류에 따라 흔들리는 유행 같은 것은 더욱 아니다. 변화하는 시장 환경에 따라 변하는 것이어서는 더더욱 안 된다.
  • 좋은 목적은 수십 ~ 수백 년 동안 조직에 동기를 부여하고 이끌어 간다.
  • 지평선을 따라가는 것이나 북극성을 찾아가는 일이 그런 것처럼, 사실 비전 기업들은 목적을 향해 끊임없이 다가가지만 그 목적을 완전히 성취하거나 완성한다는 것은 불가능하다. 월트 디즈니 “세상에 상상할 수 있는 것이 남아 있는 한 디즈니랜드는 완공 되었다고 말할 수 없다.”

핵심을 보존하고 발전을 자극하라

  • 토머스 웟슨 “만약 어떤 조직이 변화하는 세계의 도전에 직면한다면, 조직은 창업 이래 지켜 온 기본 신념 이외의 모든 것을 변화시킬 태세를 갖추어야 한다. 조직의 유일한 신성 불가침 영역은 사업을 하는 기본 철학 이외에는 아무 것도 없다.”

핵심을 보존하고 발전을 자극하라

  • 핵심 이념은 발전 자체를 가능하게 한다. 왜냐하면 비전 기업이 진화하고 실험하고 변화하는 데 기반이 되는 지속성을 제공하기 때문이다. 핵심을 명확히 함으로써 기업은 좀 더 쉽게 핵심이 아닌 모든 것들에 대해 변화와 발전을 추구할 수 있다.
  • 발전을 향한 열정은 핵심 이념을 가능하게 한다. 왜냐하면 계속적인 변화와 전진이 없다면 핵심을 보유하고 있는 회사라도 결국 변화하는 세계에 뒤처질 것이며, 활력을 잃고 사멸할 것이기 때문이다.
  • 의도는 모두 뛰어나고 좋다. 그러나 비전 기업과 비전 기업이 되기를 원하는 회사의 차이점은 그런 의도를 구체적인 것들로 바꾸어 놓느냐의 여부에 있다.

핵심을 보존하고 발전을 자극하는 구체적인 방법들

  • 크고 위험하고 대담한 목표(BHAGs)
    • 비전 기업이 역량을 집중해서 도전해 볼 만한 대담한 목표와 사업에 대해 집념을 보이는 일(발전을 자극하라)
  • 사교 집단 같은 기업 문화
    • 핵심 이념을 잘 받아들이는 사람들만이 일을 잘 할 수 있는 회사. 그 이념에 맞지 않는 사람은 마치 병균처럼 취급되어 추방된다.(핵심을 보전하라)
  • 많은 것을 시도하되 잘 되는 것을 계속하라
    • 높은 수준의 행동과 실험을 계속하여 상상을 뛰어넘는 새로운 발전의 길을 만들어 낸다. 마치 생물학적인 종의 진화 과정을 보는 듯 할 것이다.(발전을 자극하라)
  • 내부에서 성장한 경영진
    • 내부 승진. 회사의 핵심 이념에 몰두한 사람들만을 상급 직위로 승진시킨다.(핵심을 보존하라)
  • 만족은 없다.
    • 더욱 잘하기 위해 미래에도 영원히 계속되는 자기 발전의 과정(발전을 자극하라)

크고 위험하고 대담한 목표

BHAGs 발전을 자극하기 위한 강력한 수단

  • 모든 회사가 목표를 가지고 있다. 그러나 단순히 목표를 가지고 있는 것과, 높은 산에 오르는 것처럼 거대하면서도 강한 도전에 전력 투구하는 것과는 차이점이 있다.
  • 달 정복 계획과 마찬가지로 진짜 BHAGs는 명확하고 강력하며 힘을 한 곳으로 모으는 중심적 역할을 한다. 가끔 거대한 팀 정신을 만들어 내기도 한다. 그것은 조직이 언제 목표를 달성했는지 알 수 있도록 뚜렷한 결승점을 가지고 있다.
  • BHAGs는 사람을 필요로 한다. 사람을 끌어당겨 마음으로부터 그들을 사로잡는다. 그것은 명백하며, 기운이 넘치고, 매우 집중적이다. 사람들은 바로 BHAGs를 이해한다. 거의 또는 전혀 설명이 필요 없다. 달 정복 계획에는 목표를 장황하고 의미 없고 기억할 수도 없는 ‘사명 기술서’로 만들기 위해 끝없이 시간을 소모하는 위원회 같은 것은 필요 없다. 목표 그 자체가 이해하기 쉽고 크기 때문에 여러 가지로 다르게 표현될 수 있지만, 모든 사람들이 목표를 쉽게 이해할 수 있다.
  • BHAGs의 본질은 다음과 같은 질문에서 더 잘 나타난다. “그것이 발전을 자극했는가? 그것이 추진력을 만들었는가? 그것이 사람을 움직였는가? 그것으로 인해 종업원들이 활력을 가지는가? 종업원들이 목표에 자극받고, 재미있어 하며, 모험적이 되고 있는가? 그들이 기꺼이 자신들의 창의적인 재능과 에너지를 목표 달성에 쏟고 있는가?”
  • 1907년 헨리 포드는 놀라운 BHAGs로 회사의 전진을 주도 했다. 포드는 “자동차를 대중화하라”고 선언했다.
  • BHAGs는 아직 그것을 달성하지 못한 조직만을 도와준다. 만일 여러분이 BHAGs를 가지고 있다면 그것을 달성하기 전에 그 다음의 것을 생각하고 있어야 한다. 또한 조직이 권태감에 빠져 있을 때 여러분이 가지고 있던 BHAGs를 묵시적이든 명시적이든 이미 성취하여 새로운 것으로 대체하지 않고 있는 것이 아닌가 스스로 점검할 필요가 있다.)
  • 목표는 그것을 향한 절대적인 헌신 없이는 BHAGs로 분류될 수 없다.
  • 거창하고 위험하며 대담한 목표를 설정한다는 것은 어느 정도의 비합리적인 확신이 필요하다. 보잉 707이나 747에 투자한다는 것은 합리적이지 않다. IBM 360을 만든다는 것은 분별 있는 일이 아니다.
  • BHAGs는 내부 사람보다 외부 사람에게 더욱 대담해 보인다. 비전 기업은 그들의 대담성이 신을 모욕하는 일이라고 보지 않는다. 그들이 목표로 했던 일을 달성하지 못한 적은 결코 없었다.

리더가 아닌 목표(시간을 알려 주는 것이 아닌 시계를 만들어 주는 것)

  • 존 F 케네디는 1963년 세상을 떠났지만 케네디 사후 달 정복 계획에 대한 의욕이 감소하였거나 계획이 중지 되었거나 하지 않았다. 목표 그 자체가 동기를 부여한다.
  • 만일 여러분이 곧 퇴직할 최고경영자라면 이 교훈을 되새겨 보기를 권한다. 여러분의 회사는 전력투구할 그리고 여러분이 떠난 후에도 오랫동안 추진력을 줄 수 있는 BHAGs를 가지고 있는가? 그리고 더욱 중요한 것은 회사가 미래를 위하여 과감한 목표를 계속 스스로 설정할 능력을 갖고 있는가 하는 것이다.

최고경영자, 관리자, 창업자들을 위한 메시지

  • BHAGs는 특히 창업자들이나 소기업들에게 적합하다.
  • BHAGs 하나만 가지고 비전 기업이 되는 것이 아니다. 또 발전을 자극하기 위하여 어떤 수단을 활용하든 발전 하나만으로 비전 기업이 되는 것도 아니다. 회사는 BHAGs를 추구할 때 핵심을 보존하는 문제에도 신경을 써야 한다.
  • 비전 기업은 아무 BHAGs나 무턱대고 시작하지 않고 그들의 핵심 이념을 강화하고 자아상을 반영하는 그런 BHAGs들만 추구한다.
  • 회사 내의 사람들을 흥분시키는 어떠한 BHAGs도 변화와 이동을 작그할 수 있을 것이다. 그러나 BHAGs는 회사의 이념에 대한 확실한 진술이 되어야 한다. 사실 BHAGs는 핵심 이념을 보존하는데 필요한 몇 가지 수단 중 하나인 기업 문화를 강화하는 데 도움을 줄 수 있다. 장애물을 극복한다는 것 그리고 거대한 위험이 큰 도전을 한다는 것은, 특히 그것이 어떤 이념에 뿌리를 두고 있을 때 사람들로 하여금 뭔가 특별하며 나은 그 무엇에 속해 있다는 느낌을 갖게 한다.
  • 중국 이원론 철학의 음과 양처럼 핵심 이념과 발전을 향한 자극은 더불어 존재하며, 서로 강력한 상호작용을 한다. 이것이 비전 기업의 주요 특징이다. 각 요소는 다른 요소를 보완하고 강화한다.

사교 같은 기업 문화

바이러스처럼 방출되다

  • 노드스트롬은 노드스트롬의 방식에 헌신하고 그것에 잘 적응할 수 있는 사람들에게만 최선의 일터였다.
  • 비전 기업일수록 타회사들보다 업무 실적에 있어서나 경영 전략에 대한 정싡거 지지면에 있어서 직원들에게 더 많은 것을 요구한다는 사실을 발견했다.
  • 비전 기업들이 타회사들에 비해 두드러지게 구별되는 네 가지 컬트적 속성
    • 핵심 이념의 열렬한 고수
    • 교화(Indoctrination)
    • 적합성에 관한 엄격한 기준
    • 엘리트주의

위대한 기업으로 성장한 IBM

  • 엘리트주의는 IBM의 설립 초기부터 IBM과 함께 했다. 1914년 설립하여 아직 전국적 규모의 기업으로서의 우상도 갖추지 못한 시절, 웟슨은 자기 회사가 아주 탁월하고 특별한 일터여야 한다는 생각을 주입시키기 시작했다. 그는 단언했다. “어떤 일이든 그것이 세상에서 가장 위대한 사업이라는 것을 믿지 못한다면 결코 그 일에서 성공할 수 없다.”

월드 디즈니의 마술

  • 디즈니는 지위 고하를 막론하고 모든 종업원들을 디즈니의 자체 사회화 및 연구 교육 기관인 디즈니 대학의 신입 사원 연수에 반드시 참석하도록 하고 있다. 디즈니는 신입 사원들에게 그들의 전통, 철학, 조직, 그리고 사업 방식 등을 소개할 목적으로 이 연수 코스를 마련했다.
  • 디즈니랜드에 새로 들어온 사원들은 수일간에 걸쳐 다음과 같은 디즈니식의 새로운 언어를 배우는 연수 프로그램에 참석한다.
    • 사원들은 ‘캐스팅 된 배우’ 다.
    • 고객은 ‘초대 손님’ 이다.
    • 대중은 ‘관객’ 이다.
    • 근무는 ‘공연’ 이다.
    • 일은 ‘역할’ 이다.
    • 업무 기술서는 ‘대본’ 이다.
    • 제복은 ‘의상’ 이다.
    • 근무 중은 ‘공연 중’ 이다.
    • 비번은 ‘무대 뒤’ 다.

프록터&갬블에 완전히 빠져들다.

  • P&G는 사원들을 회사에 결속 시키기 위해 오래 전부터 급여 및 복지 프로그램을 계속 향상시켜왔다.
    • 1887년 P&G는 미국 기업 중 최초로 이윤 분배 제도를 도입했다.
    • 1892년 P&G는 산업 역사상 최초로 종업원 지주 제도를 도입했다.
    • 1915년 P&G는 최초로 종합적인 질병-장애-퇴직-생명 보험 제도를 도입한 미국 기업들 중 하나가 되었다.
  • 윌리엄 쿠퍼 프록터는 노력하지 않는 종업원들로부터 이윤의 몫을 빼앗아 열심히 노력하는 종업원들의 몫으로 해야 한다고 결론 지었다. 그래서 그는 경영층이 정한 종업원의 노력의 정도에 따라 네 등급의 기준을 설정했는데, 이것이 종업원들의 태도를 바로잡는 데 크게 도움을 주었다.

최고경영자, 관리자, 창업자들을 위한 메시지

  • 중요한 것은 핵심 이념을 자세히 구체적으로 보존할 수 있는 조직을 구축하는 것이다.
  • 아래와 같은 구체적인 사항을 통해 무엇인가 특별한 것에 소속되어 있다는 느낌을 갖도록 해준다.
    • 이념적이고 실용적인 내용을 갖춘 오리엔테이션과 교육 프로그램을 통한 가치관, 규범, 역사 및 전통의 교육
    • 사내 대학 및 연수 센터
    • 동급자 및 차상급자에 의한 현장에서의 교류
    • 엄격한 내부 승진 정책
    • 영웅적인 업적 및 회사의 모범인 상 등의 신화에 노출 시키기
    • 행동 판단을 지배하는 기준 및 독특한 언어와 용어
    • 심리적 참여도를 높여주는 사가, 응원가, 증언, 서약 등
    • 채용시 또는 최초 2-3년간의 엄격한 관찰 과정
    • 기업 이념에 맞는 사원에 명시적으로 연관시킨 인센티브 및 승진 기준
    • 이념에 맞춰 열심히 노력하는 이들을 보상하는 포상, 경연 대회 및 공적인 인정. 이념적 테두리를 깨뜨리는 이들에 대한 유형의 가시적인 제재
    • 기업의 이념을 침범하지 않는 정당한 실수의 용서. 이념을 침해한 데 대해서는 무거운 제재 및 해고
    • 자사주 매입 제도
    • 성공, 소속감 및 특별한 느낌을 강화해 주는 축하연
    • 규범 및 이상을 강화해 주는 공장 및 사무실의 배치
    • 기업 가치관, 유산 및 특별한 곳에의 소속감을 말 또는 글로 강조하기
  • 핵심을 보존하면서 발전을 자극하기
    • 컬트적인 문화는 음양의 반대편과 상호보완적이지 못하면 위험하면서도 제한적일 수 있다. 핵심을 보존하는 컬트적인 문화에는 반드시 막대한 양의 발전에 대한 자극이 공급되어야 한다.

이념의 통제 및 영업 활동상의 자율성 보장

  • 비전 기업들은 그들이 더 컬트적임에도 불구하고 일반적으로 비교 기업들보다 훨씬 더 분권적이며 운영면에서 많은 자율을 허용하고 있다. 즉, 이념적 통제가 핵심을 보존하는 반면, 운영면에서의 자율은 발전을 자극한다고 할 수 있다.
  • 이는 적당한 배우를 무대에 올려 올바른 정신 자세를 갖게 한 뒤에는 배우가 옳다고 생각하는 대로 즉흥적으로 연기할 수 있도록 자유를 부여하는 것을 의미한다.

많은 것을 시도해서 잘 되는 것에 집중하라

  • 비전 기업의 역사를 살펴보면 그들이 이룩한 최고의 업적들이 상세한 전략적 계획에 의해 이루어졌다기 보다는 이것저것 하던 중에 우연히 이루어졌다는 것을 알 수 있다.
    • 존슨&존슨의 소비재 상품으로의 진출
    • 마리오트의 공항 서비스 산업으로의 진출
    • 아메리칸 익스프레스의 금융과 여행 서비스 사업으로의 진출

진화하는 기업

  • 빌 휼렛에 따르면 1960년대의 HP는 2-3년 앞을 내다보는 계획을 세워 본 적이 없다고 한다. 결정을 할 때도 거창한 계획을 염두에 두지 않았다. 1965년 첫 번째 소형 컴퓨터를 설계한 이유도 전기 기기 제품의 전원을 공급하기 위해서였다.
  • 진화론적 과정은 비교 기업보다 비전 기업에서 훨씬 강하게 나타난다.
  • 우리는 진화론적 발전을 ‘가지내기와 가지치기’라고 표현하고자 한다. 어떤 나무에 충분히 많은 가지를 내게 하면서 동시에 쓸모없는 가지를 현명하게 선택하여 잘라낸다면, 우리는 항상 변화하는 환경에 잘 적응하고 건강한 가지들만을 가진 나무를 소유하게 될 것이다.
  • 존슨 2세가 ‘실패는 가장 중요한 상품’이라고 자주 얘기한 것으로 보아 기업은 실패한 시도를 진화론적 발전의 일부로 받아들여야 한다는 사실을 잘 알고 있었다고 할 수 있다.
  • 짐 월턴은 다음과 같이 말했다. “아버지 샘 월턴에 대해 직관적으로 복잡한 계획을 세우고 정교하게 그것을 실행시킨 위대한 경영 전략가라고 쓴 작가들에 대해 우리 모두는 낄낄대고 웃었다. 아버지는 변화 때문에 성공했고, 그와 같은 변화를 시도할 때 결코 두려워하지 않았다.”
  • 월마트 시스템은 경제적으로 천재의 머리에서 나온 잘 짜여진 계획에 의해서가 아니라 변화와 선택의 진화론적인 발전 과정에 의해서 이루어졌다.
  • GE의 잭 웰치는 목표와 진화의 역설적인 혼합을 경영학적 아이디어로 삼아 ‘계획적 기회주의(planful opportunism)’ 라고 명명했다.
  • 기업 경영을 상세하게 짜인 전략에 맡기는 대신 웰치는 단지 분명한 목표를 과엄위하게 설정하는 것이 더 중요하다고 믿었다. 그리고 단지 사람들로 하여금 그러한 목표를 더욱 진전시키기 위한 기회들을 자유롭게 잡도록 했다.
  • 인류 조직은 의식적으로 선택한다. 비전 기업들은 의도된 진화 과정이라는 핵심 이념 속에서 원하는 목표를 향해 진화 과정을 자극한다.

3M의 ‘가지내기’와 ‘가지치기’

  • HP의 빌 휼렛과 인터뷰하면서 정말로 존경할 만하고 배울만한 모델 기업이 있느냐고 물었다. 그는 주저 없이 3M이라고 대답했다.
  • 흥미롭게도 3M은 혁신적인 아이디어를 선택할 때 시장 규모를 그다지 중요하게 생각하지 않았다. ‘조금씩 만들어 조금씩 팔자’와 ‘천천히 하라’와 같은 표어에서도 알 수 있듯이 큰일은 조그만 것에서 비롯된다는 사실을 3M은 잘 알고 있었다. 그렇지만 그와 같은 조그만 것들 중에서 어떤 것이 크게 될지 예측할 수 없기 때문에 여러 가지를 시도하여 잘되는 것은 발전시키고 잘되지 않는 것은 버려야만 한다.
  • ‘시장이 없으면 최종 제품도 없다’는 단순한 원칙하에 영업을 했기 때문에 3M은 직원들로 하여금 문제점을 발견하고 아이디어가 떠오르면 아무리 작은 것이라도 시작하라고 자극했다. 아마 대부분의 것들은 크게 발전하지 않았을 것이다. 그러나 아무리 조그만 것이라도 성공하리라는 확신만 있다면 3M은 좀 더 큰 것으로 발전 시킨다. 즉, 조그만 가지 중에서 될 만한 가지는 키워서 커다란 가지로 키우고, 나아가 새로운 나무로 성장 시키는 것이다.
  • 발전을 자극하는 3M의 매커니즘
설명
15% 원칙 기술직 직원들에게 자신이 선택하고 고안한 프로젝트에 근무 시간의 15%를 투자하도록 독려하는 오랜 전통
25% 원칙 각 부서는 최근 5년 동안 시장에 내놓은 신제품과 서비스로부터 연간 총매출의 25%를 얻어낸다.(1993년에 이 비율을 30%로 올렸고, 최근 5년을 최근 4년으로 변경했다.)
위대한 전진상 3M에서 성공적으로 신규 사업을 일으킨 사람들에게 수여되는 상
신규 사업 기금 연구진들이 신제품을 만들고 시장에서 시험하는 것을 돕기 위해 연구진에게 5만 달러까지 내부 자본을 제공한다.
기술 개발상 새로운 기술을 개발하고 그 기술을 타부서와 성공적으로 공유하는데 기여한 사람에게 수여된다.
칼턴회 3M 내에서 뛰어난 기여를 한 사람들만 들어갈 수 있는 기술자들의 모임
자기 사업 기회 성공적으로 신제품을 개발하여 그것을 자기 자신의 프로젝트, 부서, 혹은 본부에서 운영할 수 있는 제도
이중 사다리 방식의 경력 관리 기술직과 전문직에 종사하는 사람들을 위해 전문가적인 관심과 연구 업무를 희생하지 않고도 진급할 수 있도록 경력 관리를 해준다.
신상품 시사회 모든 부서의 사람들이 각 부서별로 신규 제품을 소개한다.
기술평가 위원회 3M의 모든 직원들이 기술 논문을 발표하고, 새로운 아이디어와 결과들을 교환한다.
문제 해결반 상이하고도 특이한 고객의 불만을 해결하기 위해 소규모 집단을 현장에 파견한다.
강한 효과 프로그램 각 부서는 짧고, 구체적으로 짜여진 시간틀 안에서 마케팅할 1-3개의 우선 상품을 선별한다.
소규모의 독립적인 부서와 유니트 1990년대 현재 연간 평균 매출액이 2억 달러인 생산 부서가 42군데. 인원 규모가 115명인 공장들이 40개 주의 작은 마을들에 산재되어 있다.
수익 배분의 조기 실시 1916년에 처음 주요 직원에게 도입되었으나 1937년 전 임직원에게 확대되었다.
  • 1974년 아트 프라이는 일요일 예배를 볼 때 노래를 쉽게 찾을 수 있도록 종이 쪽지를 끼워 놓곤 했는데, 쪽지가 자꾸 삐져나와 곤란한 상황이 자주 발생했다. 그 때 아트 프라이는 ‘책에 표시를 하기 위한 접착용 쪽지가 있었으면’ 하고 생각을 했고, 스펜스 실버가 발견한 접착물을 확인해 보기로 결정했다.
  • 15% 원칙에 따른 실험적인 시간 보내기 원칙에 따라 스펜스 실버는 실험실에서 몇 가지 화합물을 합성하여 무엇이 될 것인가를 알아보는 실험 과정을 거쳐 독특한 접착물을 개발했다. 그는 이를 다음과 같이 설명했다. “포스트잇을 개발한 것은 실험이 주된 원인이었다. 만약 내가 미리 생각해서 뺄 것을 빼고 심사 숙고 했다면, 나는 아마 실험 조차도 하지 않았을 것이다. 또 내가 실험도 하기 전에 책을 찾고 문헌을 뒤졌다면 거기서 끝났을 것이다. 문헌들에는 온통 그와 같은 것을 절대 만들 수 없다고 예시되어 있었기 때문이다.”
  • 만약 아트 프라이가 15%의 시간을 자기만의 아이디어를 위해 사용하라는 실험적인 환경 속에 있지 않았다면 그와 같은 제품을 개발하지 못했을 것이다. 더욱이 만약 3M이 시장 조사 후 그 제품은 실패할 것이라고 결론을 내려서 프라이와 실버가 창조적인 일을 계속하지 못하도록 했다면 3M의 포스트 잇은 상품화 되지 못했을 것이다. 비록 포스트잇의 개발이 우연히 이루어졌다고 하더라도 그것을 가능하게 했던 3M의 환경은 결코 우연히 창조된 것이 아니었다.
  • 3M의 사업 포트폴리오를 전략 기획 측면에서 본다면 이 회사가 성공한 이유를 쉽게 발견할 수 있다. 그러나 이 같은 전략 기획적 접근 방식으로는 포트폴리오를 어떻게 구성하게 되었는지를 전혀 파악할 수 없다.

최고경영자, 관리자, 창업자들을 위한 교훈

  • 3M의 운영 방식은 ‘시도하라, 그것도 지금 당장!’ 이다. 의심이 갈 때 변화를 꾀해 보고 다양화하고 문제를 풀어 나가고 기회를 잡고 실험하며, 미래에 무엇이 일어날지 모른다고 해도 무엇인가 새로운 것을 계속 시도하라. 물론 기업의 핵심 이념 안에서 말이다. 정지된 채 아무것도 하지 않는 태도를 버려라.
  • 잘못이 생길 수도 있다는 점을 받아들여라. 어떤 변화가 성공할 지 예측할 수 없기 때문에 실수와 실패를 진화론적 발전 과정의 일부로 받아들여야 한다.
  • 작은 것부터 조금씩 하라. 잘못된 실험이 회사 전체에 타격을 주지 않는 단순한 실험이었다면 그 실패를 견디는 것은 매우 쉽다. 조그만 발전적인 시도가 중대한 전략적 변화의 기초를 형성할 수 있다는 점을 명심하라
  • 사람들에게 자유롭게 일할 수 있도록 여유를 줘라.
  • 시계를 만들어주는 메커니즘

내부에서 성장한 경영진

  • 회사 내에 웰치와 같은 우수한 인물이 CEO로 있다는 것은 인상적인 일이긴 하다. 그러나 웰치와 같은 우수한 CEO들이 회사 내부에서 양성되어 1세기 동안 계속 이어져 내려왔다는 것이야말로 GE가 비전 기업으로 불리는 핵심적인 이유일 것이다.

기업의 핵심을 보존하기 위한 내부로부터의 승진

  • 비전 기업들은 비교 기업들보다 더 고도의 수준으로 회사 내부로부터 경영 자질을 갖춘 인재들을 키워서 CEO로 선정해 왔으며, 이는 기업의 핵심을 보존하기 위해 중요한 일이라고 할 수 있다.
  • 비전 기업들이 비교 기업들과 구별되는 주요한 점은 리더십의 우수성이 아니라 기업의 핵심을 보존할 수 있는 우수한 리더십의 ‘연속성’이다.
  • 리더십의 연속 고리는 계속적인 자기 강화 절차라고 볼 수 있다.
    1. 경영진 양성 및 승계 계획
    2. 유능한 내부 CEO 후보자
    3. 내부로부터 우수한 리더십의 연속성
    4. 핵심을 보존하라 & 발전을 자극하라
    5. 1 반복
  • 위의 요소 중 어느 하나라도 결여되면 경영의 불연속성이 야기되고, 이에 따라 회사는 외부에서 CEO를 영입하지 않을 수 없게 되며, 결국 그 회사는 자신의 핵심적인 기업 이념에서 이탈하게 된다. 이러한 경영의 불연속성은 기업의 발전을 저해하는데, 그 이유는 최고경영진의 혼란이 기업의 정체를 가져오기 때문이다.

끊임없는 개선 추구

  • 비전 기업이 생각하는 중요한 과제는 ‘어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?’ 하는 것이며 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다. 비전 기업에 있어 최상의 실적 달성이란, 그 자체가 최종 목적이라기보다는 자발적인 자기 개선과 미래를 위한 투자라는 끊임없는 순환 과정에서 생기는 부수적인 결과물일 뿐이다. 비전 기업에게는 궁극적인 결승점이란 존재하지 않는다.
  • 비전 기업들은 자기 개선이라는 개념을 단순한 절차 개선 이상의 의미로 광범위하게 사용한다. 즉, 미래를 위한 장기적인 투자, 직원 능력 개발을 위한 투자, 새로운 아이디어와 기술의 채택 등을 의미한다. 요약하자면 끊임없는 개선이란 오늘보다 내일 더 강한 기업을 만들기 위해 가능한 모든 방법을 사용하는 것을 의미한다.

불만족 제도

  • 만족이란 비전 기업의 목표가 아니다. 실제로 비전 기업에서는 자기 만족을 없애기 위해 일부러 불만족을 유도할 수 있는 강력한 제도를 만들어 놓는다. 이렇게 함으로써 외부 세계가 변화와 개선을 요구하기 전에 기업 스스로 변화와 개선을 촉진한다.
    • P&G의 자사 제품간 경쟁
    • 모토롤라의 기술 발전 계획
    • GE의 문제 해결(work out)
    • 보잉의 적군의 관점(eyes of the enemy)
    • 월마트의 어제보다 잘하기(Beat yesterday)

미래를 위한 포석(그리고 오늘도 잘하기)

  • 비전 기업들은 비교 기업들보다 상대적으로 더 강도 높게 미래를 위해 투자하고 있다.
    • 매출액 대비 연구 개발비 비율이 더 높음
    • 인원 채용, 직원 훈련, 전문 능력 개발 계획 등 인적 자산 투자를 더 실행
    • 기술적인 노하우, 신기술, 신경영 방식, 업무 혁신에 더 투자를 함

최고경영자, 관리자, 창업자들을 위한 메시지

  • 회사 내부로부터 변화와 개선을 가져오는 동시에 회사의 핵심 이념과 조화
  • 현재에도 좋은 실적을 올리면서 ‘동시에’ 미래를 위해 투자
  • 불황의 시기에도 미래를 위한 장기 투자

시작의 끝

  • 비전 기업의 본질은 그 회사의 핵심 이념과 그 회사 특유의 발전을 향한 충동을 그 조직의 구조나 행위에 적합하게 전환시키는데 있다. 그 조직의 목표, 전략, 전술, 프로세스, 기업 문화, 경영 스타일, 사무실 배치, 임금 구조, 회계, 직무 설계 등에 부합하도록 비전 기업은 구성원들에게 일관성있고 상호보완적인 신호를 계속 보냄으로써 그 구성원들이 회사의 이념이나 큰 목표를 잘못 파악하는 것이 거의 불가능할 정도로 전체 환경을 형성 시킨다.

최고경영자, 관리자, 창업자들을 위해 얼라인먼트가 주는 교훈

  • 전체 그림을 그려라
    • 핵심을 보존하고 발전을 자극하기 위해 비전 기업은 한 가지 프로그램이나 전략, 전술, 기법, 문화적 규범 또는 최고경영자의 연설문에만 의존하지는 않는다. 중요한 것은 전체를 종합한 것이다.
  • 작은 일에 최선을 다하라
    • 큰 전체적 시각이 상관없다는 얘기가 아니라 큰 감명을 주고 강력한 메시지를 주는 것들은 작은 것들이라는 것이다.
  • 무차별적이 아닌 집약적으로 실시하라
    • 비전 기업들은 각 부분들이 서로 상호 보완하고 함께 뭉쳐서 강력한 힘을 발휘할 수 있도록 시너지 효과와 연계성을 잘 생각하여 시행한다.
  • 자신의 리듬에 따라 수영하라, 비록 그것이 조류에 역행할지라도
    • 얼라인먼트는 외부 세계의 기준, 관행, 관습, 경향, 일시적 유행이나 유행어에 따라서가 아니라 무엇보다도 먼저 자신의 내부 나침반에 따라서 회사를 이끌어 간다는 뜻이다. 이는 현실을 무시하라는 뜻이 아니고 여러분 회사의 내부에서 규정된 이념과 야망이 현실과의 모든 거래에서 지침이 되어야 한다는 것이다.
    • 질문해야 할 것은 ‘이것이 과연 좋은 관행인가?’가 아니라 ‘이것이 과연 우리의 이념과 야망에 맞는 적합한 관행인가?’ 라는 것이다.
  • 잘못된 얼라인먼트를 없애라
    • 얼라인먼트를 성취한다는 것은 단지 새로운 것을 더해 가는 과정만은 아니다. 그것은 또한 핵심 이념으로부터 회사를 멀어지게 하거나 발전을 저해하는 잘못된 얼라인먼트를 파악하여 집요하게 수정해 가는 끝없는 과정이다.
  • 새로운 방법을 개발하여 보편적인 요건을 유지하라
    • 한 회사가 비전 기업이 되기 위해서는 핵심 이념을 가지고 있어야 한다. 그리고 마지막으로 핵심 이념을 보존하고 발전을 자극하며, 모든 주요 부분이 서로 잘 얼라인 되어 작동할 수 있도록 설계되어야 한다. 이것이 바로 비전 기업의 보편적인 요건들이다.

이것은 끝이 아니다

  • 시간을 알려 주는 사람이 아니라 시계를 만들어주는 사람, 즉 건축가가 되라
  • ‘그리고’ 라는 영신을 받아들여라
  • 핵심을 보존하고 발전을 자극하라
  • 일관성 있는 얼라인먼트를 추구하라

비전 세우기

  • 가장 지속적이고 성공적인 사업체를 구별짓는 가장 근본적인 특징들은 소중한 핵심 이념을 잘 간직하고 있을 뿐만 아니라 동시에 그 핵심 이념이 아닌 것들의 발전과 변화를 자극하고 있다는 점이다. 달리 말해, 그들은 변치 않는 핵심 가치와 영속적인 핵심 목표(절대 변하지 말아야 할 것들)와 사업 운영 관습과 전략들(변화하는 세계에 맞추어 변해야 하는 것들)을 구별한다.

비전의 개념틀

  • 비전을 추구한다는 것은 제시된 미래상을 향하여 핵심 이념을 보존하고 변화를 자극하기 위한 조직적이고 전략적인 얼라인먼트(alignment)를 만들어 냄을 뜻한다. 얼라인먼트를 통해 비전에 생명을 불어넣고, 그것을 단순한 선의의 의도가 아닌 구체적인 현실로 바꿀 수 있다.

핵심 이념

  • 핵심 이념은 조직체의 영속적인 성격을 규정한다. 이것은 사업체의 정체성이기도 한데 시간이 흘러도 일관성을 유지하고 제품/ 시장의 라이프 사이클과 기술적인 혁신, 경영 기법상의 유행, 개개인의 리더십 스타일을 초월한다. 사실 비전 있는 사업체의 토대에 가장 지속적이고 중요한 공헌을 하는 것은 그 핵심 이념이다.
  • 핵심 가치들
    • 핵심 가치들은 조직체의 본질적이고 영속적인 조항들이다. 외적으로 정당화 할 필요가 전혀 없는 변함없이 지도해 주는 원칙들이다. 이것은 조직 내부의 사람들에게 고유한 가치와 중요성을 가지고 있다.
  • 핵심 목표
    • 효과적인 목표는 단순히 조직체의 산물이나 타깃이 되는 주고객을 기술하는 것보다 성원들이 조직의 업무에 부여하는 중요성을 반영해야 한다. 이것은 성원들에게 성취 동기를 불러 일으킨다. 이것은 조직체의 영혼을 담고 있다고 할 수 있다.
  • 핵심 이념에 대한 몇 가지 중요한 점들
    • 핵심 이념은 만들어 내거나 확정하는 것이 아니다. 그것을 발견해 내는 것이다. 이것은 외적인 환경에서 유도되는 것이 아니다. 자기 자신을 들여다 봄으로써 거기에 이를 수 있다. 핵심 이념은 독창적이어야 한다. 이념을 꾸며 낼 수는 없다.
    • 핵심 가치나 목표들은 가장 기초적인 단계에서 옹호 되어야 하며, 그렇지 않다면 이것은 핵심 가치가 아닌 것이다. 조직이 가져야 하나고 보지만 조직이 아직 가지고 있지 않은 가치들은 진정한 핵심 가치에 포함되어서는 안 된다.
    • 핵심 이념의 역할은 지도하고 영감을 불러일으키는 것이지만 이것이 차별화는 가져오는 것은 아니다. 두 개의 회사가 전적으로 동일한 핵심 가치나 목표를 가질 수 있지만, 휼렛 패커드만큼 목표를 열정적으로 실천하고 있는 회사는 드물다.
    • 한 회사를 비전 있게 만드는 것은 이념의 내용이 아니라 그 이념을 얼마나 일관적으로 열심히 실천하느냐 하는 것이다. 즉 얼마나 비전에 맞추어 조직을 운영할 수 있느냐가 다른 회사들과 비전 있는 회사를 차별화 하는 관건이다.
    • 핵심 이념은 조직 내부의 사람들에게만 의미를 가지고 영감을 불러 일으키면 된다. 외부인에게 흥미를 불러일으킬 필요는 없다.
    • 핵심 이념은 누가 조직의 내부에 있어야 하고 누가 조직의 외부에 있어야 하는 가를 결정하는 데 필수적이다.
    • 새로운 핵심 가치나 목표를 성원들에게 주입할 수는 없다. 주어진 과제란 핵심 가치와 목표를 함께 나눌 수 있는 성향의 사람들을 찾아내어 그들을 끌어 들이고 잘 관리하며, 이러한 핵심 가치를 나누기 싫어하는 사람들은 떠나보내는 것이다.

미래상에 대하여

  • 핵심 이념과 제시된 미래상을 혼동하지 말아야 한다. 목표란 조직체가 존재해야 하는 근본적인 이유이고, 이것은 수평선 위에 떠 있는 도달할 수 없는 별에 비유될 수 있다. 그것은 지도하고 영감을 불러일으킨다. 그 반면 BHAG는 특정한 목표이며 반드시 올라야 하는 특정한 산과 같이 정해진 시간틀을 가지고 있고 성취할 수 있는 것이다. 핵심 이념을 확인하는 것은 발견의 과정이며, 제시된 미래상을 정하는 것은 창조적인 과정이다.
  • 제시된 미래에 대하여 생각해 볼 때 ‘자, 이젠 이루었다’라는 증후군을 조심해야 한다. NASA는 달 착륙을 성공적으로 달성한 뒤 ‘자, 이젠 이루었다’라는 증후군에 시달려야 했다.

모든 것을 결집하기

  • 정돈된 조직을 만드는 것은, 이는 비전 있는 회사로 변신하는데 중요한 부분이기도 한데, 두 가지 주요 과정을 필요로 한다. 첫 번째 과정은 핵심을 보존하고 진보를 자극할 수 있도록 새로운 조직의 정비를 개발하는 것이다. 두 번째 과정은 잘못된 조직 구조나 제시된 미래상을 구현하는 것을 방해하는 것을 제거하는 것이다.
  • 첫 번째 과정은 창의적인 과정인데, 핵심 가치와 목표를 살리고 제시된 미래상을 향해 사업체를 자극할 수 있도록 새로운 매커니즘과 과정, 전략을 개발하는 것을 필요로 한다.
  • 두 번째 과정은 분석적 과정인데, 핵심 이념에 어긋나거나 발전을 가로막는 행동을 조장하는 잘못된 것들을 드러내어 조직의 과정과 구조, 전략에 대한 철저한 분석을 필요로 한다.
[ssba]

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지성을 추구하는 디자이너/ suyeongpark@abyne.com

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