부의 기원/ 전략: 진화의 경주

  • 인간이 정말 합리적으로 행동할 능력이 있고 충분한 정보를 갖게 된다면, 경제는 정확히 예측 가능하다는 것이 전통 경제학의 메시지다.
    • 심지어 전통 경제학에서는 불확실성조차 잘 정의된 그런 개념으로 다루어졌다.
  • 정확하게 과학의 미래를 예측하겠다는 꿈은 20세기에 끝났고 경제를 정확히 예측하겠다는 꿈도 21세기에는 접어야 할 것 같다.
    • 경제는 너무나 복잡하고, 비선형적이며, 동태적이고, 우연한 요인의 변화에 민감한 탓에, 극도로 짧은 기간을 대상으로 한경우가 아니면 예측이 어렵다.
    • 우리가 제아무리 합리적이고 원하는 모든 정보를 갖고 있다고 해도 경제를 계산하는데는 복잡성이 따르기 때문에 예측할 시간을 갖기도 전에 미래의 사건은 일어나 버린다.
  • 이는 정신이 번쩍 들게 하는 놀라운 메시지다. 우리가 통상적으로 사람들은 장기 예측을 요하는 경제적 의사 결정을 하는 것으로 기대하기 때문에 특히 그렇다.
    • 사람들은 CEO, 투자자, 정책 결정자들이 미래 예측을 통해 올바른 선택을 하길 바라지만, 그것은 불가능하다. 그들은 연역적인 추론 방식을 통해 실험을 하고, 경로를 조정하며, 조금씩 앞으로 나아가는 것 밖에는 할 수 없다.
  • 복잡계 경제학은 우리가 우리의 경제적 운명을 통제할 수 있다는 환상을 깨버렸지만 한편으로는 우리에게 한 가지 방편을 넘겨 주었다. 경제적 진화를 예측하거나 지휘할 수는 없겠지만, 진화를 잘하느냐 못하느냐 하는 것은 우리가 제도와 사회를 어떻게 디자인하느냐에 달려 있다는 것이다.
  • 우리는 18세기와 19세기 전반에 걸쳐 과학과 시장이라는 사회적 기술을 발전시킴으로써 경제적 진화를 가속화하고 유례없는 막대한 부를 창출하였다. 복잡계 경제학의 메시지는 진화가 우리보다 실제로 더 영리할 수 있고, 우리는 진화에 맞서기 보다는 그것을 이해하고 그 힘을 인간의 목적에 맞게 활용하여야 한다는 것이다.

전략 실행을 위한 개입

  • 사업 전략의 정의는 사람들마다 다른데, 사업 전략에 대한 초기의 정의이면서도 여전히 가장 적절한 정의는 경영사가인 알프레드 챈들러가 쓴 <전략과 구조>에 나온다.
    • 전략이란 기업의 기본적인 장기 목표와 목적, 그리고 이를 위해 필요한 행동 경로, 그리고 그에 따른 자원 배분에 관한 결정으로 정의할 수 있다.
  • 챈들러의 정의는 경영자들이 전략을 정의하는데 매우 중요한 두 가지 요소를 포착하고 있기 때문에 적절하다.
    • 첫째, 전략은 본질적으로 미래를 향한다. 전략을 개발하려면 자신이 미래의 어디에 있기를 원하는지를 결정해야 한다.
    • 둘째, 전략은 바람직한 미래 상태에 도달하기 위한 계획을 수립하고 그 계획이 설정한 행동 경로를 따르도록 하는 것이다.
  • 이러한 두 요소가 대부분의 기업에서 이루어지는 전략 개발의 핵심 내용이다.
    • 계획 수립 과정은 보통 산업의 현 상태를 검토하는 상황 분석에서 시작된다.
    • 그 다음, 경영진은 고객, 경쟁자, 기술 등에 영향을 미치는 주요 추세를 평가하고,
    • 이를 바탕으로 미래 시나리오를 예측하며,
    • 예측된 시나리오 상에서 바람직한 위치를 평가, 설정한다.
    • 바람직한 위치라 함은 기업이 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있는 위치를 말한다. 이러한 위치에서 기업은 업계 경쟁자들보다 더 많은 이익을 거둘 수 있다.
  • 전통 경제학은 완전 경쟁 균형 상태에서는 어떻나 기업도 자본 투자자가 요구하는 최소 수익을 초과하는 이익을 낼 수 없다고 예측한다.
  • 하버드 경영대학원의 마이클 포터 교수는 기업이 최소 수익을 초과하는 이익을 얻기 위한 유일한 방법은 경쟁을 완화시키고 회사의 시장 지배력을 증대시키는 경쟁 우위의 원천을 창출하는데 있다고 주장했다.
    • 여기서 경쟁 우위의 원천으로는 생산 원가 절감, 제품의 차별화를 가능케 하는 독점적 기술, 강력한 브랜드 및 핵심 파트너와의 긴밀한 관계 등과 같은 요소들이 포함된다.
    • 일단 예측 가능한 미래 상태에서 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있는 위치가 확인되면, 이러한 위치에 도달하기 위한 계획이 개발되어야 한다.
  • 하버드 경영대학원의 판카지 게마와트는 모든 전략적 계획에는 이른바 ‘개입’이 수반된다고 말한 바 있다.
    • 진정한 전략적 선택의 경우 일단 선택이 이루어지면 되돌리기 어렵거니와 설령 되돌릴 수 있다 하더라도 많은 비용이 든다. 이러한 되돌리기 어려운 개입에는 새로운 시장으로의 진입, 기업 인수 및 특정 브랜드에 대한 투자가 포함된다.
    • 개입의 수준에 따라 전략적 결정과 전술적 결정이 구분된다. 예컨대 가격 인하를 쉽게 되돌릴 수 있다면 –세일 후 다시 가격을 복귀 시키는 것–, 가격 인하는 전술적 결정이다. 반면, 월마트처럼 가격 인하가 장기적이고 ‘매일 싼 가격으로’ 판매하겠다고 널리 광고된 약속인 경우 가격 인하는 전략적 결정일 수 있다. 이러한 약속은 되돌리기 어렵다.
    • 1519년 스페인에서 온 정복자 코르테스는 멕시코 해안에 상륙하면서 자신의 부하들에게 자신들이 타고 온 배를 불태우라고 명령했다. 그로 인해 이들은 내륙으로 전진해 가지 않을 수 없었다. 이것이 바로 개입이다.
  • 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있는 위치를 구축하려면 약속과 같은 실천이 필요하다. 약속이 필요치 않은 위치는 모방이 쉽기 때문이다.
    • 예컨대 특정 소매업체가 다른 소매업체를 따라 세일 행사를 여는 것은 쉽지만, ‘매일 싼 가격으로’라고 약속하는 것은 보통 일이 아니다.
    • 전략의 위험성은 바로 이러한 약속에 따른 의사 결정의 비가역성 때문이다. 전략적 결정이 되돌리기 쉽거나 되돌리는 비용이 적다면 전략에는 아무 위험이 없을 것이다.
  • 전략에 대한 표준적 접근 방법은 두 가지 가정에 의존한다.
    • 첫째, 미래에 어떤 전략이 성공을 거둘지 자신 있게 예측할 수 있다는 것
    • 둘째, 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있는 전략적 개입을 할 수 있다는 것
    • 기업들은 매일 이러한 가정을 믿고 수십 억 달러를 투자하고 있다. 하지만 불행히 두 가정은 모두 틀렸다.

2,700억 달러 동결 사건

  • 만약 하잘것 없는 우연한 사건이 다른 방향으로 전개 되었다면 역사가 어떻게 달라졋을까 상상해 보는 대안 역사를 취미 삼아 하는 사람들이 있다.
    • (애니 오클리라는 여성 사격수가 독일의 황태자를 상대로 사격 실험한 예시. 만일 이때 애니가 사격에 실패해서 황태자의 머리를 맞추었다면 세계 1차 대전은 막을 수 있었다는 시나리오 생략)
  • 많은 사람들은 만약 그때 애니의 손이 약간만 떨렸어도 1차 세계 대전은 결코 일어나지 않았을 것이라 생각했다.
    • 1차 대전이 일어나지 않았더라면 850만 명의 군인과 1,300만 명의 민간인이 목숨을 건져을 것이다. 또한 1차 대전이 일어나지 않았더라면 패전 독일의 잿더미 속에서 히틀러가 나타나지 않았을 것이고, 레닌은 타락한 러시아 정부를 전복하지 않았을 것이다.
  • 애니 오클리의 이야기는 겔만이 동결 사건 –하잘 것 없고 우연한 일이지만 역사의 방향을 결정하는 사건– 이라고 부르는 것의 한 예다. 복잡 적응 시스템의 비선형적, 동태적 성격은 비록 그러한 사건이 아무리 작은 것이라고 해도 그로 인해 역사의 경로에 나타나는 차이는 매우 클 수 있음을 의미한다.
  • 기업의 역사 또한 동결 사건들이 누적된 토대 위에 세워진다. 현대에서 가장 유명한 예는 IBM이 최초의 개인용 컴퓨터를 출시하여 당시 빠르게 성장하는 시장에 진입하려고 한창 준비 중이던 1980년 여름에 일어난 사건이다.
    • (IBM이 킬달과 협상에 실패하고 빌 게이츠와 협상하게 되는 사건 설명 생략)
  • 이 일화는 동결된 사건들로 가득 차 있다. 만약 킬달이 열기구 여행을 떠나지 않았더라면? 게이츠가 계약서에서 최종 문안을 변경하지 않았더라면? 등 이러한 하잘 것 없는 사건 중 어느 하나라도 변하였다면 기업 역사의 방향은 크게 달라졌을 것이다.

미래는 과거의 재판이 아니다

  • 전통 경제학은 우리가 직면하는 불확실성의 유형에 대해 한 가지 큰 가정을 하고 있다. 불확실성을 모형화 할 때 경제학자들은 일반적으로 불확실성을 무작위적인 것으로 모형화 한다.
    • 이는 무작위성이 제대로 작동하면 연구자는 통계 법칙을 사용하여 무작위 시스템에 관한 예측을 내릴 수 있기 때문이다.
  • 그러나 애니 오클리와 마이크로소프트의 이야기에서 본 불확실성의 유형은 우리가 8장에서 보았던 것과 같은, 매우 이례적이거나 매우 무작위적이지 않은 그런 종류이다.
    • 무작위적 사건도 하나의 역할을 하지만 작은 사건이 역사를 바꾸는 결과로 확대되는 것은 바로 시스템 그 자체의 비선형적이고 동태적인 구조 때문이다.
    • 이러한 유형의 불확실성이 갖는 특성은 정상적인 무작위성이 아니라 단속 균형과 거듭제곱의 법칙에 의해 보다 명확히 설명된다.
  • 6장에서 보았지만, 사람은 뛰어난 패턴 인식 능력을 가지고 있다. 우리는 과거에서 패턴을 찾아내고 그러한 패턴에 의거하여 미래를 추정함으로써 예측을 행하는 경향이 있다. 대개의 경우 방법은 상당히 효과가 있다.
    • 대체로 세상은 꽤 안정적이다. 전통적인 전략 분석으로부터 매우 유용한 정보를 얻을 수 있으며 이를 이용해 상당히 정확한 단기 예측도 할 수 있다.
  • 그러나 단속점 사이의 ‘안정적인’ 시기가 너무 빈번히 발생하면 예측 가능성에 관해 오인할 수 있다.
    • 사실 ‘안정적인’ 산업만큼 위험천만한 것은 없다. 마찬가지로 거듭제곱 법칙의 존재는 큰 변화가 일어날 가능성은 과거 경험을 토대로 한 모형에 따라 형성된 기대보다 훨씬 더 높을 것이라는 의미이다.
  • 이어지는 시나리오는 산업마다 반복해서 일어난 것이다.
    • 젊은 신생 기업이 성공을 거두고 대기업으로 성장한다. 이 회사의 최고 경영진들은 자기들의 패턴 인식 틀을 통해 지금껏 거둔 성공을 되돌아 보며 자신들이 산업을 잘 이해했다고 생각한다.
    • 이 회사의 경영진은 이제 현재의 패턴에 근거하여 미래를 추정하고, 전략적 계획을 수립한다. 이 전략이 효과를 발휘하고 회사는 계속해서 성공을 거두게 된다.
    • 이 산업이 상대적으로 안정적인 상태를 유지하는 기간이 길어질수록 경영진은 현재 진행되고 있는 일의 내용과 사업의 향후 방향에 대해 더욱 강한 확신을 갖게 된다.
    • 이들 경영진의 확신이 강화될수록 이들은 보다 정확하게, 보다 구체적으로 회사의 자산, 기술 및 인력을 현재의 사업 환경에서 성공할 수 있도록 조정한다.
    • 그러던 어느 날 신기술이 개발되거나, 경쟁자가 새로운 아이디어를 가지고 있거나 혹은 소비자의 취향이 변하기 시작한다. 경영진은 어느 누구도 이 사실을 알지 못한다. 역사는 길을 바꾸었고 세계는 변화하기 시작한다.
    • 회사 경영진의 패턴 인식 구조는 이러한 변화가 정말 일어난 것인지를 믿지 못한다. 이들은 자신들이 지금 경험하고 있는 문제가 ‘일시적 변이’라고 믿으면서 더 많은 증거를 요구한다. 우가 뭐래도 이들은 자신의 산업을 오랜 기간 동안 속속들이 파악하고 있었으니 말이다.
    • 하지만 경영진이 보다 많은 증거를 기다리는 동안, 세계는 계속 변화하고 변화의 눈사태는 가속화 된다.
    • 회사는 이제 단속점의 중간에 놓이게 되고, 갑작스럽게 경영진은 새로운 게임에 처해 있으면서도 그릇된 사고의 틀, 그릇된 자산, 그릇된 기술에 얽매여 있는 자신을 발견한다.
    • 다행히 운이 좋아 변화가 그다지 크거나 빠르지 않아 이 어려움을 헤치고 생존하게 될지도 모른다. 그러나 변화가 크고 빠르게 진행된다면 이 회사는 사멸하거나 새로운 환경에 보다 잘 적응한 누군가에게 먹히게 된다.
    • (흔한 예로는 노키아나 블랙베리를 들 수 있을 듯)
  • 바로 여기서 문제가 생긴다. 전략적 계획은 우리에게 미래를 예측하고 전략적으로 개입할 것을 요구한다. 다른 한편에서는 우리의 미래는 거의 무한한 수의 가능성을 가지고 있지만 예측 불가능한 일련의 동결 사건들이 우리의 진로 결정을 좌우할지도 모른다는 것이다.
  • 동시에 변화의 불연속적인 성격으로 인해 우리의 패턴 인식틀은 세상을 실제보다 더 안정적인 것으로 오판하게 된다. 그러나 이제부터 알게 되겠지만, 더 암담한 것은 불확실성과의 싸움은 고작해야 전체 싸움의 반도 안 된다는 것이다.

지속 가능한 경쟁 우위의 신화

  • 17-18세기 영국의 동인도 회사는 모든 부문에서 최고의 전략적 위치를 확보하고 있었다. 이 회사에 비하면 오늘날 마이크로소프트는 가족이 운영하는 구멍가게 수준이다.
    • 이 회사가 누리던 모든 규모 및 범위의 경제, 경쟁장벽, 특혜적 관계 그리고 수많은 핵심 역량에도 불구하고 19세기 기술 혁신과 새로운 경쟁자의 진입으로 이 회사가 지닌 어마어마한 경쟁 우위의 장벽은 붕괴되고 1973년 사업에서 손을 떼게 되었다.
  • 모든 경쟁 우위는 일시적이다. 일부 우위는 다른 우위에 비해 오래 지속되지만, 모든 우위의 원천은 한정된 ‘유통 기간’을 갖는다.
    • 저자의 서가에는 기업들이 성공을 이룬 감동적인 스토리와 큰 기업들이 실패한 사례를 다룬 책들이 많이 있다. 여기서 재미 있는 것은 같은 회사가 양쪽 모두에 등장한다는 점이다.
    • 1980년대 IBM은 ‘탁월한’ 기업이었지만 이후 1990년대에는 ‘실패한’ 기업에 관한 책들로 넘어갔다. 반면 애플은 ‘탁월한’ 기업에서 ‘실패한’ 기업으로 갔다가 요즘 다시 ‘탁월한’ 기업 쪽으로 복귀하였다.
  • 많은 기업들이 실패하고 이는 와중에도 분명히 지속 가능한 경쟁 우위를 구축하고 장기간에 걸쳐 높은 실적을 유지하는 일부 ‘탁월한’ 기업들도 존재한다.
    • 1917년 포브스는 미국의 100대 기업 리스트인 포브스 100을 최초로 발행했다. 1987년에 이 리스트의 70주년을 축하하기 위해 최초의 리스트를 재발행 했는데, 최초 리스트에 수록되었던 100대 기업 중 61개 기업은 다른 회사에 합병되거나 파산하는 등의 이유로 더는 존속하지 않았다.
    • 21개 기업은 아직 존속하고 있었지만 100대 기업 리스트에서는 탈락했으며, 프록터 앤 갬블, 엑손, 시티뱅크 같은 유서 깊은 이름을 포함해 단 18개 기업만 어젼히 우량 기업 집단에 남아 있었다.
    • 이들은 대공황, 2차대전, 1970년대 인플레이션, 1980년대의 기업 인수 합병 혼란, 1990년대의 기술 혁명의 모진 풍파를 뚫고 살아남은 위대한 챔피언들이다.
    • 하지만 이들을 진정으로 ‘탁월한’ 기업이라고 생각할 수 있을까? 아니다 GE와 코닥을 제외하면 이들 기업 모두 80년간 주식 시장 가치로 따져 평균 성자을 밑도는 실적을 거두었고 1987년 이래 코닥 또한 성과가 하락하여 현재 GE만이 유일하게 80년간 평균 이상의 실적을 거두고 있다.
  • 보다 장기적인 시간 틀에서 이들을 보면 ‘탁월한 기업’ 부류의 책들이 들려주는 이야기들은 지속 가능한 경쟁 우위와 영속적인 높은 실적에 관한 이야기가 아니다. 오히려 그러한 이야기들은 경쟁 우위의 일시적 성격, 그리고 기업들이 흥망을 거듭하는 시장의 믿기 힘든 역동성에 관한 설명이라고 보아야 한다.

전략은 진화의 경주

  • 2002년과 2005년에 출간된 두 편의 중요한 연구서에서 멤피스 대학의 로버트 위긴스와 텍사스 대학의 팀 뤼플리는 경쟁 우위에 관한 문제를 통계적으로 다루었다.
    • 이들은 1974년부터 1997년까지 40개 산업에 걸쳐, 6,772개의 기업 표본을 조사했고 이들 기업을 산업별로 우량 기업, 열등 그리고 보통 기업으로 계층화 했다. 이들 연구자는 많은 ‘탁월한 기업’ 부류의 연구가 범하는 두 가지 공통적인 오류를 해결했다.
    • 첫째, 위긴스와 뤼플리는 최고 기업들 중에서 성과 우량 기업들은 통계적으로 유의미하다고 확인했다. 큰 방에 사람들이 모여 동전을 던지면 누군가는 필연적으로 계속해서 앞면이 나올 것이다. 위긴스와 뤼플리는 자신들이 관찰한 양상이 단순히 운 때문만이 아니었음을 확인하고자 했다.
    • 둘째, 5년 주기로 나누어 관찰함으로써 이들은 또한 실적이 그저 호조를 보인 몇 년의 기간에 의해 좌우되는 것이 아니라 지속적이며 조사된 특정 시간대에 그다지 민감하게 반응하지 않았다는 사실도 확인했다.
  • 이들의 연구 결과는 진정한 경쟁 우위는 희소한 동시에 비교적 수명도 짧다는 사실을 확인했다.
    • 이들은 표본에 포함된 기업들 중 단 5%만이 10년 이상 우량 성과는 유지할 수 있었다는 것도 발견했다.
    • 0.5%에도 미치지 못하는 단 32개 기업만이 20년 이상, 그리고 0.04%에 해당하는 단 3개의 기업, 아메리칸 홈 프로덕츠, 엘리 릴리, 3M 만이 50년간 지속쩍으로 높은 성과를 유지했다.
  • 위긴스와 뤼플리는 또한 경쟁의 강도가 23년의 표본 기간 동안 높아졌음을 발견했다.
    • 경쟁 우위의 평균 지속 기간이 짧아졌고, 기업들은 더욱더 빠르게 성과 우량 계층으로 몰려 들어왔다가 빠져나갔으며, 연구 대상 기잔 중 우량 기업에서 탈락할 확률은 두 배로 증가했다.
  • 위긴스와 뤼플리는 또한 안전하고, 안정적인 산업은 없다는 것을 입증했다.
    • 이들은 자신들의 표본을 첨단 기술 및 저급 기술 집단으로 구분하여 분석하였다. 첨단 기술 집단의 경우 변화의 속도가 다소 빨랐지만 변화의 속도가 빨라진 것은 산업 전반의 현상이라는 것도 발견했다.
    • 연구 결과를 설명하면서 위긴스와 뤼플리는 슘페터의 망령이 아직 건재하며, ‘창조적 파괴의 광풍’이 그 어느 때보다 거세게 불어오고 있다고 말했다.
  • 위긴스와 뤼플리의 연구가 전통 경제학에 기초한 전략 개념에 중대한 도전을 제기하고 있지만, 이들이 확인한 양상은 진화생물학자들에게는 결코 놀라운 일이 아니다.
    • 경쟁 우위가 희소하고 수명이 짧기는 생물의 세계에서도 마찬가지다. 그게 바로 진화 시스템에서 일어나는 현상이다.
    • 생물계에서 종은 서로 간 끊임없는 공진화적 군비 경쟁 속에 엮여 있다. 앞서 언급한 바와 같이 포식 동물들이 더 빨리 달릴 수 있도록 진화한다면 그 먹이들은 더 나은 위장술을 발휘하도록 진화되고 다식 포식 동물들이 후각이 더 예민해 질 수 있도록 진화하는 등 진화의 피곤한 여정은 휴식도 없이 무한히 진행된다.
    • 생물학자들은 이러한 공진화적인 연쇄적 변화를 레드 퀸의 경주라고 하였다. “여기에 머물려면 지금처럼 있는 힘을 다해서 달려야 한다”는 것이다.
  • 레드 퀸의 경주에서 승리한다는 것 따위는 있지도 않다. 자신이 할 수 있는 최선은 경쟁이 아니라 빠르게 달리는 것이다.
    • 10장에서 논의 되었던 ‘죄수의 딜레마’ 모형을 기억해 보라. 그 모형에서 “최선의 전략은 무엇인가?”라는 질문에 최종적인 답변은 없었다.
    • 성공적인 전략은 필연적으로 다른 전략으로부터 대응과 혁신을 불러일으킴으로써 전략의 생태 체계를 변화시키고 따라서 승리 전략을 구성하는 요소가 시간이 흐름에 따라 변화하도록 만든다.
    • 진화 시스템에서 지속 가능한 경쟁 우위란 존재하지 않는다. 오로지 일시적인 우위의 새로운 원천을 창출하려는 끝없는 경주만이 있을 뿐이다.
  • 따라서 이러한 논의는 탁월한 기업에 관한 정의를 장기간에 걸쳐 지속적으로 높은 실적을 거두는 회사에서 시간 경과에 따라 일시적인 우위를 계속 연결하여 나갈 수 있는 기업으로 바꾸어 놓았다.
    • 필연적으로, 하나의 경쟁 우위가 퇴조하는 시간을 또 하난의 경쟁 우위가 대두하는 시간과 정확히 맞춘다는 것은 불가능하다. 따라서 우리는 그러한 기업들이 실적 최상위 집단에 올랐다가 순간 타격을 받아 휘청거리다가도, 다시 일어나 싸워 승리를 쟁취하는 양상을 보여 주기를 기대할 것이다.
    • 위긴스와 뤼플리는 바로 이러한 유형의 기업들에 관한 증거를 찾아냈다. 이들은 첫 5년 주기 동안 실적 우량 계측에 속했다가 일정 시점에 실적 저조 계층으로 추락하고 다시 최소한 다른 5년 주기 동안 실적 우량 집단으로 복귀한 기업들을 선별했다.
    • 이러한 기업들에는 존슨앤존슨과 머크처럼 잘 알려진 이름이 있는가 하면 패밀리 달러 스토어, 일리노이 공작 기계와 같이 잘 알려지지 않은 이름도 있다.
    • 탁월함을 반복하는 이러한 양상을 보이는 기업의 수는 매우 적어 표본의 단 1%에 불과했지만 시간이 경과함에 따라 약간 증가하고 있으며, 이는 아마도 경쟁의 강도가 증가함에 따라 더 많은 기업들이 반복적인 혁신자가 되는 방법을 학습하고 있다는 증거로 보인다.

혁신하지 않는 기업, 혁신하는 시장

  • 시장은 고도로 동태적이지만, 기업의 대부분은 그렇지 않다. 실제로 사회학자 마이클 해넌과 경영 연구가인 존 프리먼에 따르면 기업들은 본질적으로 타성에 의해 움직인다고 한다.
    • 1970년대 해넌과 프리먼은 시장의 조직 생태에 관한 일련의 이정표적 연구를 시작했다. 이 연구에서 얻어진 증거들로 시장에서는 어마어마한 양의 혁신과 변화가 존재하는 반면 개별 기업의 수준에서는 변화가 훨씬 적다는 사실을 밝혀냈다.
    • 이들의 결론은 경제의 변화는 개별 기업의 적응에 의해서라기보다는 기업들의 시장 진입과 퇴출에 의해서 일어난다는 것이었다.
    • 예컨대 반도체 산업은 1950년대의 트랜지스터에서 1980년대의 초고밀도 집적 회로 칩으로 바로 전환하지 않았는데, 이는 당시의 선도 기업인 휴스, 트랜지트론, 필코가 이미 기존 기술에 적응했기 때문이었다.
    • 오히려 변화는 이들 기업이 인텔, 히다치, 필립스와 같은 기업들에 의해 대체됨으로써 일어났다. 원래의 10대 반도체 기업 중에서 텍사스 인스트루먼츠와 모토롤라만이 그러한 전환에서 살아남았다.
    • 이러한 전환은 여러 첨단 산업에서 보다 첨예하게 일어날 수 있지만 여러 조직 생태론자들의 연구 결과를 보면 시간에 따른 기업 집단들의 동태적 변화는 모든 산업 전반에 걸쳐 비슷하게 나타난다.
  • 장기간 생존한 S&P 500 지수 기업들을 한 집단으로 보았을 때 이들 기업이 평균 이하의 실적을 거두었다는 다소 역설적인 포스터와 캐플런의 연구 결과를 설명해 주는 것이 바로 이러한 시장의 진입 및 퇴출의 동태적 양상이다. 평균 실적을 상승시키는 것은 바로 지속적으로 진입하는 신규 기업들 때문이다.
  • 이러한 실증 분석 결과가 크게 놀라운 것은 아니다.
    • 시장의 관점에서 볼 때 각 사업은 사업 계획으로 구성된 공간에서 이루어지는 실험이며 일부는 성공을 거두어 확산되는 반면 일부는 실패해서 사라진다. 따라서 사업 계획을 실행하는 기업도 그 사업의 운명과 같이 흥하기도 하고 망하기도 한다.
    • 이러한 결과는 사업 계획을 차별화하고 선택하며 확산하는 과정이 폐쇄된 기업의 울타리 안에서보다는 시장에서 원활하게 이루어진다는 사실을 입증한다. 포스터와 캐플런이 언급했듯이 ‘시장은 기업보다 더 많은 놀라움과 혁신을 창출한다’
  • 기업은 인간의 모든 단점과 편견을 지닌 이른바 빅맨에 좌우되는 계층 구조인 반면, 시장은 거의 순수한 진화 기계와 같다.
    • 기업은 시장이 가지고 있는 만큼의 다양한 사업 계획을 결코 갖지 못하기 때문에 본질적으로 불리한 위치에 있다.
    • 기업은 실제 시장의 선택 압력을 완벽하게 반영하지도 못하고, 그렇다고 성공적인 사업 계획을 확장해 그 규모를 확대하는데 필요한 투자 자본을 시장으로부터 조달하는데도 한계가 있다.
    • 감정이 배제된 진화의 알고리즘이라는 관점에서 볼 때 사업은 진화라는 제분기를 위한 실험용 곡식에 해당한다.

실험 포트폴리오로서의 전략

  • 보다 잘하기 위해서는 회사를 사방으로 둘러싼 벽 안으로 진화를 들여와서 그 안에서 차별화, 선택 그리고 확산이라는 물레로 실을 짜게 만드는 것이다.
    • 전략을 미래 예측에 근거한 단일의 계획으로 간주하기 보다는 여러 실험으로 이루어진 포트폴리오, 즉 시간의 경과에 따라 서로 경쟁하며 진화하는 일단의 사업 계획 집단으로 간주해야 한다.
  • 마이크로소프트의 이야기로 돌아가서 지금이 게이츠가 IBM과 계약서에 서명한지 6년이 지난 1987년이라고 하자.
    • 이 시기 MS는 폭발적인 성장기에 들어섰지만, 다른 수십 억 달러 규모의 대기업들과 비교해 볼 때 아직 3억 4,600만 달러의 규모의 잔챙이에 불과했다. 한편 IBM, AT&T, HP, 애플 등이 위협적인 경쟁자들이 존재하고 있는 상황이다.
  • 우리는 이 시점에서 MS 앞에 높인 몇 가지 대안을 생각해 볼 수 있다.
    • 첫째, 윈도우라는 새로운 운영 체제에 사운을 건다.
    • 둘째, 운영체계를 포기하고 소규모 어플리케이션 개발에 집중한다.
    • 셋째, 회사를 판다.
    • 이 대안들은 모두 한 번 실행에 옮기면 돌이킬 수 없는 이른바 비가역적 행동 경로에 대한 엄청난 개입이고 위험을 수반한다.
    • 우리가 알고 이는 통념상 게이츠는 1번 안을 선택했고 그 도박이 성공하여 MS는 데스크탑 운영 체계에 대한 지배력을 확보할 수 있었다.
  • 그러나 이러한 통념은 실제로 일어난 일이 아니다. 게이츠와 그의 경영진이 행한 조치는 이보다 훨씬 흥미롭다. 이들은 동시에 6개의 전략적 실험을 추진했다.
    • 첫째, MS는 MS-DOS에 계속 투자했다.
    • 둘째, 당시 자체적으로 OS/2 운영 체계를 개발하던 IBM을 위협적인 경쟁 상대로 여기고, ‘친구라면 가까이 두라. 하지만 적이라면 더욱 가까이 두라’의 말대로 IBM과 OS/2 운영 체계 프로젝트를 합작 사업으로 전환했다.
    • 셋째, MS는 유닉스 역시 IBM 만큼은 아니지만 위협으로 간주했다. 그래서 AT&T를 포함한 다양한 기업들과 함께 유닉스에 대한 공동 사업 참여에 관해 논의했다.
    • 넷째, 유닉스 제휴 게임ㅇ르 하는 것 이외에도 MS는 유닉스의 PC 부문 최ㅐ 판매자인 산타크루즈 오퍼레이션이라는 회사 지분의 과반을 매수했다.
    • 다섯째, 게이츠는 어플레이케이션에 대한 투자를 철회하지 않고 자원 압박에도 불구하고 이 사업을 계속 키워나갔다. 특히 MS는 애플 매킨토시용 소프트웨어 분야에서 최대 공급자 위치를 구축하여 애플 자체를 추월했다.
    • 여섯째, 게이츠는 윈도우에 대규모 투자를 실시하여 윈도우가 전세계에서 최고가 되는 것을 목표로 삼았다.
  • 게이츠가 창출한 것은 한 판의 도박이 아니라 전략적 대안들로 이루어진 포트폴리오였다. 게이츠가 한 일을 해석하자면 그는 우선 최고의 PC 소프트웨어 기업이 되겠다는 높은 수준의 열망을 설정했고, 그 다음에는 그러한 목표가 실현할 수 있는 전략적 실험 포트폴리오를 만들어 냈다는 것이다.
  • 1987년만 해도 윈도우는 확실한 승자가 아니었다. 1985년 버전 1,0이 출시됐지만 판매는 매우 저조했고, 1987년 버전 2.0은 기술적 문제와 출시 지연에 시달렸다. 1990년 3.0이 등장하고 나서야 비로소 MS가 운영 체계 시장에서 공공을 거두리라는 확신이 공고해졌다.
  • 게이츠는 미래를 예측하려고 애쓰기보다 MS 밖에서 진행 중인 진화적 경쟁을 회사 내부에서 서로 경쟁을 벌이는 일련의 사업 계획 집단을 창출했다.
    • 덕분에 MS는 미래를 향해 진화해 나갈 수 있었다. 다른 사업들은 폐기되거나 그 규모가 축소되었으나 윈도우는 확장되어 운영 체계 사업의 핵심이 되었다.
    • 당시 게이츠의 이러한 포트폴리오 접근 방법을 저널리스트들은 MS가 아무 전략도 가지고 이지 않으며 혼란스럽게 표류하고 있다고 성토했다.
    • 회사 내부의 직원들은 자신들이 아래층에서 근무하는 동료들과 경쟁하고 있다는 사실을 알기 힘들었다.
  • 우리는 전략에 대한 실험 포트폴리오 접근 방법에서 몇 가지 일반적인 교훈을 배울 수 있다.
    • 첫째, 전략을 위한 여건이 조성되어야 한다. 실험 포트폴리오를 구성하려면 경영진 내부에 현 상황에 대한 공통의 이해와 공유하는 열망이 있어야 한다.
    • 둘째, 사업 계획을 차별화하는 과정이 필요하다. 그래야 다양한 사업 계획들로 구성된 포트폴리오가 나올 수 있다.
    • 셋째, 조직은 시장에서의 환경과 유사한 선택 환경을 조성할 필요가 있다.
    • 마지막으로 성공적인 사업 계획은 확산되고 성공하지 못한 계획은 폐기되는 과정이 확립되어야 한다.

문맥: 준비된 마음가짐

  • 내가 과거에 만난 고위 경영자 한 사람은 전략적 계획의 존재를 믿지 않는다고 했지만, 전략적 계획을 만드는데 큰 노력을 기울이고 있어서 그 이유를 물었더니 그는 ‘계획을 믿지는 않지만 준비된 마음 가짐을 갖기 위해 계획을 만드는데 힘을 쓴다’고 대답했다.
    • 루이 파스퇴르의 ‘기회는 준비된 사람의 편’이다
  • 그가 경영자가 설명한대로 그와 그의 팀은 미래에 대한 예언 같은 예측을 위해 전통적 전략 분석 기법을 활용하지 않고, 실시간 결정을 내릴 수 있는 여건을 조성하고 자신들에게 닥칠 것으로 예상되는 모든 불확실성을 대처하는데 도움이 되는 기법을 사용했다.
    • 그는 전략적 계획 실험이 고위 간부들의 중요한 의사소통 수단이라고 설명했다. 그리고 이러한 실험은 이들에게 자신들의 사업에 대한 공통의 준거틀, 핵심 사안에 대한 이해 공유, 상호 간의 대화를 위한 언어를 제공한다고 했다.
  • GE 캐피털의 전임 고위 경영자도 비슷한 철학을 이야기해 주었다. 그는 전략적 계획의 요체는 미래 예측이 아니라 사람들로 하여금 본질적으로 불확실한 미래에 대비하도록 하는 학습으로 보았다.
  • 이러한 메시지는 전략 계획의 목적은 전통적으로 생각하듯이 미래 예측에 근거해 단일 목표의 5개년 계획에 대하여 ‘답’을 구하는데 있는 것이 아니라 ‘준비된 마음가짐’을 창출하는데 있다는 것이다.
  • 대부분의 기업에서 이러한 관점의 전환은 전략적 계획 과정에 대한 중요한 변화를 요구한다. 지금까지는 대부분의 과정이 학습보다는 계획 수립과 의사 결정에 초점을 맞추었다. 그러나 학습에 초점을 맞춘 계획 과정은 다음과 같은 세 가지 특징을 갖는다.
  • 첫째, 과정의 초점을 주요 의사 결정자들 간의 심층적 논의와 논쟁을 구조화하는데 두어야 한다.
    • 전형적인 계획 과정은 사전에 미리 짜놓은 겉만 번지즈르한 회의에서 부하 직원이 고위 의사 결정자에게 슬라이드로 설명하는 형태인데, 이러한 회의에서는 아무런 학습도 일어나지 않는다.
    • 고위 의사 결정자들이 만나 소매를 걷어 올리고 열정적으로 문제와 씨름하는 포럼에 초점이 맞추어져야 한다. 이러한 포럼은 작은 규모로 충분한 시간을 가지고 해야 한다.
  • 둘째, 그 과정은 반드시 사실 및 분석에 바탕을 두어야 한다. 단순히 의견만을 테이블에 가져다 놓으면 대부분의 사람들은 처음 회의실에 들어올 때와 동일한 생각을 틀을 가지고 회의실을 나설 가능성이 있다.
    • 이는 전략에 관한 대화를 주도하려면 수개월에 걸친 철저한 준비가 필요하다는 점을 의미하며, 이 과정에서 참모 및 전문가들이 도움을 줄 수도 있겠지만 고위 경영자 스스로가 처음부터 끝까지 준비 과정에 관여할 필요가 있다. 공통의 사실에 근거한 이해의 공유가 이 과정에서 가장 중요한 성과이기 때문이다.
  • 셋째, 의사 결정을 위한 별도의 포럼이 반드시 있어야 한다.
    • 예산, 목표 설정 및 자원 배분에 관한 단기적인 의사 결정들이 전략 과정에 과도한 부담을 주게 되면 학습은 온 데 간 데 없어진다.
    • 그리고 이러한 의사 결정 포럼은 전략적 학습 과정과 연계하되 별도로 존재해야 한다. 다시 말해 전략 포럼의 초점은 실험 포트폴리오의 설계 및 관리에 관한 정보를 공유하기 위한 여건을 마련해야 하는 것이어야 한다.

차별화: 여러분의 전략 나무는 얼마나 무성한가?

  • 일반적인 전략 계획 과정은 전략적 의사 결정 나무에서 가지를 쳐내고, 대안을 제거해 나가며, 선택하고 개입을 결정하는데 초점을 맞춘다. 반면 전략에 대한 진화적 접근 방법은 대안을 창출하고 대안을 열린 상태로 유지하며, 특정 시점에서 가능한 최대로 가능성의 나무가 무성해지도록 만드는 것을 강조한다.
  • 대안은 가치가 있다. 진화하는 전략적 실험 포트폴리오는 경영진에게 더 많은 선택을 제공하며, 이를 통해 그것들 중 일부가 옳을 가능성을 높인다는 뜻이다.
  • 목표는 작은 내기들을 여러 번 할 수 있게 하고 불확실성이 훨씬 낮아졌을 떄 성공적인 실험을 확산하는 일환으로 큰 내기를 할 수 있게 하는 것이다.
    • 불확실성 하에서 어쩔 수 없이 ‘모 아니면 도’라는 식의 내기를 강요당하는 것은 회사가 상자 속에 갇혀 있음을 의미한다.
    • 이는 많은 선택 대안을 가진 무성한 전략적 의사 결정 나무와 반대되는 상황이다.
  • 진화는 사업 계획의 과임신 현상을 필요로 한다. 넘칠 정도로 충분한 사업 계획들이 존재해야 한다는 것이다.
    • 대부분의 기업은 사업 마다 실행 중인 사업 계획이 하나 밖에 없는 경우가 많다. 사업 계획의 다양성에 관한 한 기업 스스로가 가장 최악의 적이기도 하다. 이는 탐색 및 혁신의 필요성과 활용 및 실행의 필요성 사이에 본질적인 긴장이 존재하기 때문이다.
  • 성공적이고 효율적인 경영을 위해서는 방향과 원칙이 있어야 한다. 이는 또한 명확한 리더십과 방향 제시를 요구한다.
  • 반대로 진화적 전략은 산지사방으로 동시에 움직이면서 위험이 수반된 아이디어를 실험하는 사람들에 대해 관대해야 한다.
  • 마찬가지로 실행에 관한 피드백 고리는 엄격하고 측정 가능하다. 사람들은 분기마다 그 결과를 확인할 수 있다.
  • 이에 비해 전략의 진화에 관한 피드백 고리는 측정하기 어렵고 할 수 있다 하더라도 여러 해가 걸린다.
  • 마지막으로 사람들은 중복을 싫어하지만 다양성은 그 정의상 중복, 중첩 및 잉여 능력을 필요로 한다.
  • 따라서 운영 효율을 위한 드라이브는 필요하지 않고 가치 있는 목표이기는 하지만 전략적 실험의 다양성과 내부적 경쟁 관계에 있는 사업 계획의 수 등을 감씨키는 의도하지 않은 부작용도 초래한다.
  • 충분한 실험을 통해 포트폴리오를 창출하는 것 외에도 진화적 탐색 과정의 효과성을 극대화 하기 위해 경쟁 관계에 있는 사업 계획들을 적합도 지형 전반으로 확산 시킬 필요가 있다.
    • 앞서 살펴본 바와 같이, 개략적인 수준의 상관관계를 갖는 지형에서 탐색을 수행하는데 진화가 효과적인 이유 중 하나는, 진화가 점프의 거리를 혼합할 수 있기 때문이다.
  • 사업 계획의 적합도 지형에서 ‘점프의 거리’를 고려할 때 우리는 위험, 관계 그리고 시간이라는 세 가지 차원을 고려해야 한다.
    • 위험은 특정한 전략적 실험의 결과에 영향을 미칠 수 있는 모든 불확실성과 개입의 비가역성 정도를 지칭한다.
    • 관계는 사업이 이미 보유하고 있는 경험, 기술 및 자산으로부터 실험이 얼마나 멀리또는 얼마나 가깝게 위치하고 있는가를 나타낸다.
    • 시간은 실험으로부터 성과를 얻게 되는 기대 시간을 말한다.
  • 전략 포트폴리오라는 개념에 대한 공통적인 반박은 모든 기업들이 MS가 했던 것처럼 일거에 6개의 전략을 추진할 여력이 없다는 것이다
    • 그러나 당시 MS는 경쟁자 집단에서 가장 작았으며 자원에 제약이 있었음을 알아야 한다. 이에 비해 IBM은 기본적으로 하나의 사업 계획만 추진했다.
    • 또한 MS는 모든 대안에 대해 동일한 수준으로 개입하지는 않았다. 윈도우의 성공을 가장 우선시 하여 그 사업에 가장 많이 투자하였다.
  • 마지막으로 중요한 것은 사업 계획의 다양성은 사업의 다양성과 똑같은게 아니라는 점이다.
    • 1960년대 기업의 위험을 줄이기 위해 다각화된 사업 포트폴리오를 만들어야 한다는 주장이 유행했었다.
    • 이 논리에 따라 상호 무관한 다양한 사업들로 구성된 대규모 기업 진답이 출현하였는데, 기업 성과가 부진한 집단들이 나왔고 이들은 그 후 대부분 기업 사냥꾼에 의해 사업별로 분해되었다.
  • 위긴스와 뤼플리의 연구 결과, 그리고 다른 연구들을 종합해 보면 제한된 수의 사업에 집중하는 기업들의 성과가 훨씬 좋았다는 증거를 볼 수 있다.
  • 그러나 내가 주장하는 것은 이와 매우 다르다. 내 이야기는 하나의 사업 내에서 여러 전략으로 이루어진 전략 포트폴리오가 있어야 한다는 것이다. 예컨대 MS의 실험 포트폴리오는 전적으로 운영 체계 내의 사업인 것이다.

선택 압력: 열망의 설정

  • 사업 계획 선택은 많은 기업들이 고심하는 또 다른 분야이다. 기업들은 시장에서 작동하는 선택 압력을 반영하려고 하지만 일단 시장으로부터 나온 신호가 회사의 장벽 안으로 들어오면 ‘왜곡’된다.
    • 기업 내부의 정치, 관료주의 그리고 기타 요인에서 비롯되는 이러한 왜곡이 항상 나쁜 의도에서 나오는 것은 아니다. 이러한 왜곡은 현실 세계의 인간들로 이루어진 조직에서 흔히 있는 일일 따름이다.
    • 심리학자들은 사람들이 무수한 편견 및 지각 오류에 빠져 있을 뿐 아니라 사회적 계층 구조에서 높은 지위를 얻기 위해 경쟁하고자 하는 본능이 있음을 발견했다. 이러한 인간의 약점은 필연적으로 조직이 시장으로부터 받은 신호를 어떻게 해석하는가에 영향을 미친다.
  • 이런 왜곡 효과를 억제하기 위한 두 가지 방법이 있다. 첫 번째 방법은 상당히 간명한 것으로서, 시장으로부터 조직으로 유입되는 정보의 양, 질, 속도를 향상시키라는 것이다.
    • 이러한 정보에는 세부적인 판매 및 고객 정보, 시장 조사, 고객 만족도 조사, 경쟁자 첩보 등이 포함된다.
    • 시장으로부터 피드백이 누락되거나 불완전할 경우 개인의 의견과 정치적 의도가 그 정보 공백을 메우면서 사업 계획의 선택을 왜곡시킬 수 있다.
  • 두 번째 방법은 약간 술책의 성격이다. CEO와 고위 경영진은 다양한 메커니즘을 통해 조직 내에서 선택 환경을 조성하는데 중추적 역할을 담당한다.
    • 이러한 메커니즘은 보상 체계와 승진 과정처럼 공식적인 것에서부터 회의에서 CEO가 이야기하는 주제와 같이 비공식적인 것을 총망라한다. 전체적으로 이러한 메커니즘은 사람들에게 어떠한 종류의 행동과 의사 결정이 보상을 받을 것인지를 알려주는 일단의 신호를 만들어 낸다.
  • 내부 환경을 조성하는 한 가지 중요한 수단은 회사의 열망이다.
    • 대부분의 회사가 사명, 비전, 가치 그리고 기타 열망에 관한 것들을 가지고 있지만 이러한 열망은 방문객에게 깊은 인상을 심어줄 뿐 조직 구성원들이 실제로 행하는 일에는 거의 아무런 영향도 미치지 못한다.
    • 시장의 신호를 자기 조직 내부로 투사하고 의사 결정을 내리기 위해서 회사의 열망을 활용할 줄 아는 경영자는 많지 않다.
  • 열망이 사업 계획 선택에서 효과적인 역할을 수행하려면 다음과 같은 4 가지 특징을 필수적으로 갖춰야 한다.
  • 첫째, 열망은 반드시 조직 내 여러 구성원들의 뇌리에 심어져 있어야 한다.
    • 짐 콜린스와 제리 포라스가 <성공하는 기업들의 8가지 습관>에서 말하듯이, 효과 있는 열망은 ‘사람들을 참여시킨다’ 그것은 사람들에게 손을 뻗쳐 그들의 마음을 사로 잡는다. 그러한 열망은 가시적이고 힘을 북돋우며 초점이 분명하다. 사람들은 보고 금방 알 수 있는 내용이어야 한다. 그래서 긴 설명이 필요 없거나 아예 설명이 없어도 알 수 있어야 한다.
    • 콜린스와 포라스는 자신들의 연구에서 열망 점수를 조사한 결과 전 시대에 걸쳐 가장 위대한 열망은 1980년대 GE의 잭 웰치가 설정한 열망을 꼽는다. “우리가 서비스를 제공하는 모든 시장에서 1위 아니면 2위가 됩시다. 그리고 작은 기업의 속도와 민첩성을 갖추도록 개혁 합시다.”
  • 둘째, 열망은 반드시 외부 세계가 조직에 부과하는 선택 압력에 관한 중요한 통찰력을 포착해야 한다.
    • 잭 웰치가 1981년 ‘1위 아니면 2위’ 열망을 발표하기 전 GE는 붕괴 직전이었다. 당시 이 회사는 ‘거대 기업 할인’으로 팔려 나갈 참이었다.
    • 이러한 상황에서 잭 웰치의 ‘1위 아니면 2위’라는 열망은 외부적 선택 압력을 수용하고 이를 해석하여 다시 모든 사람들이 이해하기 쉽고 감정에 호소하며 해동응로 옮길 수 있는 방식으로 조직 안에 투사하기 위해 만든 방법이었다.
  • 셋째, 열망을 형성할 때는 한 가지 중요한 균형을 맞추어야 한다. 열망은 선택 압력을 느끼게 할 만큼 충분히 구체적이어야 하지만 미래 예측 능력을 필요로 할 만큼 구체적일 필요는 없다.
    • 예컨대 ‘직원에게 관심을 기울이는 회사’라는 열망은 지나치게 담담하고 포괄적이다. 그러나 ‘북부 잉글랜드 최고의 고래수염 코르셋 제조업체’가 되겠다는 열망은 미래 시장 기회에 대한 확실치 않은 갖어을 전제로 하고 있다.
    • 반면 웰치의 ‘1위 아니면 2위’라는 열망은 대중을 위한 자동차를 만들겠다는 헨리 포드의 열망과 마찬가지로 균형을 맞추고 있다. 포드의 비전은 선택 압력을 주기에 충분할 정도로 명료하다.
    • 중요한 것은 외부 시장에서 작동 중인 선택 압력에 대한 중요한 통찰력을 반영하도록 만드는 것이다.
  • 마지막으로 좋은 열망은 회사를 끊임없이 움직이도록 만들고, 새로운 일을 시도하며, 실험 정신을 장려하도록 하는 강력한 동기를 부여한다.
    • 진화 시스템의 경우 적합도 지형에서의 정체는 바로 멸종의 지름길이다. 실험과 이동을 멈추면 사멸한다. 적응하려면 기업은 반드시 부단히 움직여야 하고, 결코 발전에 만족하지 않고 지속적으로 탐구하고 실험해야 한다.
    • (개인적으로 최고는 열망은 존 케네디의 ’60년대 내에 인간을 달에 보냈다가 무사 귀환 시킨다.’라 생각한다. 위대하고 분명한 목표 제시가 간결하게 이루어졌기 때문)
  • 하지만 어떻나 열망도 영원히 지속되지는 않는다. 외부 환경에서의 선택 압력이 변화하면 그에 따라 내부 선택 압력의 원천이 되는 열망 또한 바뀌어야 한다. 시간이 경과함에 따라 열망은 포드의 사례처럼 달성되거나 그 현실 적합성이 변하게 된다.

확장: 꿀벌처럼 무리 짓기

  • 기업이 역경을 헤치고 유망한 사업 아이디어를 개발, 선택하더라도 그러한 사업 아이디어의 규모를 확장하는 것은 쉬운 일이 아니다. 눈 멀쩡히 뜨고도 성공적인 새로운 아이디어를 살리는데 실패한 대기업들의 이야기는 한 둘이 아니다.
    • 새롭고 실험적인 사업은 흔히 ‘B급 팀’에 의해 운영되며 고위 경영진의 주목을 받지 못한다. 또는 큰 규모의 확고히 자리 잡은 사업에 흡수되고 만다.
    • 대부분의 기업에서 인력 및 자본을 배분하는 과정 또한 시장에 비해 느리다. 주식 시장은 1/1000초에 기업 간 자본을 이동시킬 수 있지만 기업 내부에서의 자본 이동에는 몇 개월에서 몇 년이 거릴ㄴ다.
    • 끝으로 많은 기업들은 소규모의 신생 사업의 성과를 오랜 기간 자리 잡은 대규모 사업의 성과와 같은 방식으로 평가함으로써 자원 배분을 왜곡 시킨다. 대기업들은 기본적으로 유산으로 물려받은 사업과 전략을 활용하도록 되어 있다. 이러한 사업으로 대기업의 인력 및 자원을 집중하고 또한 이를 기준으로 평가를 실시한다. 반대로 시장은 새롭게 성장하는 사업을 찾아내고 이를 촉진하도록 되어 있다.
    • (기업 내부에 시장 선택의 메커니즘을 도입 해야겠다는 생각이 들었다.)
  • 전략에 대한 진화적 접근 방법은 가능한 한 전략 나무를 무성하게 하고 다양한 대안들이 살아 있는 상태로 유지되는 것을 강조한다.
    • 그러나 비가역성을 영원히 회피하는 것은 불가능하며, 일정 시점에는 돌이키기 어렵더라도 전략적 개입이 이루어져야 한다.
    • 기업 조직은 계층 구조이기 때문에 고위 경영진은 반드시 최종적으로 적극적인 약속을 표명하고 자원을 배분해야 한다. 진화의 맥락에서 어떻게 이러한 결정을 내리는가?
  • 캐피털원은 성장하는 혁신적인 신용 카드 회사로서 금융 서비스라는 적합도 지형에서 새로운 적합도 정점을 탐색하기 위해 명시적으로 실험에 의한 전략을 사용한다. 캐피털원의 전략 선택 방식에 대해 물었더니, 한 고위 경영자는 꿀벌의 행동에서 관찰된 현상을 설명함으로써 이에 답변했다.
    • 꿀벌들은 좋은 화밀의 원천을 찾기 위해 탐색 패턴으로 벌집에서 퍼져 나간다. 꿀벌 한 마리가 화밀을 발견하면 벌집으로 돌아와 다른 꿀벌들 앞에서 8자 모양 춤을 춘다. 화밀이 많을수록 춤은 더욱 격렬하다.
    • 춤이 격렬해질 수록 더 많은 벌들이 그 꽃밭을 개척하기 위해 무리지어 날아간다. 그 꽃밭의 화밀이 마르기 시작하면, 꿀벌들은 벌집으로 돌아와서 다른 꿀벌이 춤추기를 기다린다.
    • 캐피털원의 경영자는 이렇게 말한다. “우리는 얼마나 많은 수의 꿀벌들이 춤을 추는지 살펴봤습니다. 많약 많은 벌이 춤을 추면 우리는 그 기회를 향해 무리지어 움직입니다.”
  • 꿀벌의 비유를 계속하자면 성공적인 확산에는 세 가지 중요한 요소가 있다. ‘화밀’이 어디에 있는지 안다는 것이 실험 포트폴리오 속에 있어야 하고, 매력적인 기회로 무리 지어 이동하려면 주변에 남아 있는 ‘꿀벌들’ 이 있어야 하고, 상황이 변화하면 한 꽃밭에서 다음 꽃밭으로 이동할 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이다.
  • 첫째, 어떤 사업이 유망하고 어떠한 사업이 그렇지 않은지를 알아야 한다. 실험 포트폴리오 속에는 분명히 명시적인 시장 피드백 메커니즘이 구축되어 있어야 한다. 모든 사업 계획은 반드시 명확하고 신중하게 성과가 평가되어야 하고, 가능한 한 실시간에 가까운 시간에 자료를 수집할 수 있는 방안을 수립해야 한다.
    • 많은 기업들이 전체 사업과 전략적 실험에 동일한 평가 기준을 적용하는 실수를 한다. 예컨대 ‘투자 이익 및 수익률’로 평가를 내리게 마련인데, 이러한 평가는 성숙 단계에 이른 사업에 더 유리한 경향이 있으며 신규의 실험적 사업에 대해서는 적절하지 않을 수 있다.
    • 이러한 신규의 실험적 사업의 경우 주요 경영자의 영입, 조기 구매 고객의 확보, 예산 목표의 성취와 같은 단계적 평가가 보다 적합하다.
    • 그리고 재무적 지표는 흔히 시장 피드백의 후행 지표이다. 바꿔 말하면 고객 만족, 조립 시간 제곱미터당 매출액 등과 같은 운영 측면의 평가 지표가 재무 자료에 추가되면 표준적인 회계 기준의 재무적 평가 지표보다 훨씬 완전한 실시간의 그림을 제공할 수 있다.
    • 진화적 접근 방법이 작동하려면 어디에 화밀이 존재하는지에 관한 실시간 피드백이 필요하며, 거기서 각각의 전략 실험은 반드시 BSC와 같은 이를 실행하기 위한 평가 체계를 가지고 있어야 한다.
  • 둘째, 진화가 작동하기 위해서는 시스템이 실험에 필요한 여유 능력을 가지고 있어야 한다. 한 기업의 지원 전량이 물려 받은 사업 계획을 실행하는데 투여되었다면 이 회사는 어더한 새로운 사업도 시작할 수 없다.
    • 많은 기업들이 범하는 실수는 예산 과정을 활용하여 각 사업으로부터 모든 여유 능력을 회수, 이를 중앙 집중의 기업 통제 하에 둔다는 것이다.
    • 새로운 사업에 소요되는 자금을 기업의 중심부에서 통제하는 접근 방법이 안고 있는 문제는, 고위 경영진의 업무 범위가 자원 관련 결정을 승인하는데 한정됨으로써 소규모 실험들의 성패를 가장 정확히 파악할 수 있는 업무 일선에서 지나치게 멀리 떨어지게 된다는 것이다.
    • 따라서 사업의 규모가 지나치게 적어지거나 커지는 경향이 있다. 여유 자원을 아래 사업 부서로 내려 보내 이들 부서에게 실험 포트폴리오를 구성하고 이에 필요한 자금 조달 책임을 부여하는 것이 중요하다.
    • 그러나 고위 경영진은 여전히 일부 고위 수준의 자원 배분 결정을 내려야 할 필요가 있다. 알프스 산과 같이 느슨하게 상호 연관된 지형에서 하나의 정점은 다른 정점 주변에 위치하는 경향이 있기 때문에 BSC의 지표상 성공 징후를 보이는 사업에는 자원을 과다 배분하고 분투 중인 사업에 대해서는 자원을 과소 배분하는 것이 합리적이다.
    • 이는 자원 배분이 현재의 사업 규모 기준에서 신규 성장 사업 성과 기준으로 바뀜에 따른 자원 배분 패턴의 변화를 의미할 수 있다.
  • 셋째, 마지막으로 실험 간 자원 배분은 상당히 유연하고 실시간으로 변경 가능할 필요가 있다. 실시간 피드백, BSC 및 분권화된 의사 결정은 이들이 포트폴리오 내에서 실시간 조정으로 이어지지 않는다면 그다지 유용성이 없을 것이다.
    • 그러나 1년 내내 피드백을 받아 자원을 상향 또는 하향 조정할 수 있는 기업은 거의 없다. 예산은 연 단위로 고정되어 있고 비상시를 대비한 과정은 단기적 경향이 있으며 자금도 제한적이다.
    • 중앙 집중적인 기업의 경영 과정은 이러한 문제를 해결하기에는 본질적으로 너무 느리기 때문에 자원 배분이 실시간에 가깝게 이루어지도록 하는 유일한 방법은 자원 배분 재량권을 조직의 하부에 부여하는 것이다.
    • 사업의 책임자는 자신의 사업이 보유하고 있는 여유 자원이 무엇인지를 파악할 필요가 있으며 여유 자원을 그저 ‘일상적인 사업’에 투입할 것이 아니라 그러한 자원의 성과를 평가할 수 있어야 한다.
    • 만약 여유 자원을 제대로 활용하지 못한다면 경영자는 이를 되돌려 받는 인센티브를 갖고 있어야 한다. 마찬가지로 비생산적이고 가망 없는 실험에서 자원을 회수하여 이를 재분배할 수 있는 인센티브도 갖고 있어야 한다.

적응적 사고방식

  • 사람들은 기업의 경영자들이 미래를 예측하고 원대한 전략을 구상하여 자신의 군대를 영광스러운 전투로 이끄는 과감한 장군이 되어주길 기대하지만, 최초의 소규모 접전에서 패배하여 해고당하고 만다.
    • 이러한 사고방식을 뒤로 밀어내고 미래가 가지고 있는 본질적인 불확실성을 인정하고 예측과 계획보다 학습과 적응을 강조하려면 용감한 경영자가 필요하다.
  • 사실상 사람의 사고방식이야말로 전략에 대한 적응적 접근 방법을 창출하는데 가장 중요한 요인일 것이다. 적응적 사고 방식을 떠올리는 한 가지 방법은 경영자보다는 벤처 자본가들과 비슷하게 생각하는 것이다.
    • 벤처 자본 회사는 본질적으로 전략적 실험으로 이루어진 포트폴리오이다. 이들의 포트폴리오는 위험, 관계, 그리고 시간의 측면에서 다양한 투자들을 포함한다.
    • 벤처 자본의 포트폴리오는 흔히 같은 산업 부문에 하나 이상의 투자 대상을 가지고 있으며 본질적으로 다양한 사업 전략을 시도하면서 최소한 그중 하나가 적합도 정점을 발견할 것으로 기대하고 돈을 거는 것이다.
    • 벤처 자본가들은 적합도 지형을 포괄하는 시장과, 개별 기업의 협소한 포괄 범위 그 사이 어딘가에 위치한다. 벤처 자본가들은 성공적인 사업은 매우 신속히 확장하며, 손실 보는 사업에서는 냉정히 손을 뗀다.
    • 비록 이들이 주로 투자의 단기적 성과에 초점을 맞추고 있지만 선택 압력을 주기 위해서 광범위하고 장기적인 투자 주제 및 수익 목표도 활용한다.
    • 벤처 자본가들은 자신이 투자하고 있는 산업에 대해 정확하게 예측하고 있다고 과신하지 않으며, 전통적인 전략적 결정에 많은 시간을 할애하지도 않는다. 오히려 벤처 자본가들은 그들의 포트폴리오를 활용해 학습하면서 미래를 개척해 나가고, 가장 위험이 크고 가장 빠르게 변화하는 시장에서 높은 수익을 창출한다.
  • 일반적인 통념에 의하면 혁신적 사고방식은 위험, 모호성, 무질서를 용인하지만 이 책에서 내가 제시한 접근 방법은 이들 개념에 대한 재정의를 요구한다.
    • 혁신을 위해 규모가 크고 위험성이 높은 내기를 하기보다는 낮은 내기들을 받아들이고 오로지 가능성이 있을 때 크게 내기를 걸어라
    • 좋은 계획과 나쁜 계획에 대한 선택 압력이 명확하다면, 동시에 여러 개의 사업 계획을 추구하는 것이 반드시 모호함을 의미하는 것만은 아니다.
    • 고위 경영자가 전략적 실험의 결과까지 통제할 수 있는 것은 아니지만 실험의 성공 가능성을 높이기 위해 실험을 창출하고, 선택하며, 확장하는 과정은 통제할 수 있다.
  • 적응적 사고방식은 많은 측면에서 미래 비전을 바탕으로 한 전통적인 접근과는 정반대다. 적응적 사고방식은 매우 실용적이다.
    • 이는 내일에 관한 추측보다는 오늘에 관한 확실한 사실을 중요시하고, 모든 일이 계획대로 실행될 것이라 기대하지 않으며, 큰 실패보다 많은 수의 작은 실패들을 선호한다.
    • 무엇보다도, 적응적 사고방식은 기꺼이 이렇게 말한다. “우리는 새로운 것을 배운다. 그래서 우리는 경로를 변경할 필요가 있다.”
[ssba]

The author

지성을 추구하는 디자이너/ suyeongpark@abyne.com

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