부의 기원/ 조직: 사고하는 사람들의 사회

  • 20세기 초 미국 산업을 대표하는 쌍두마차였던 웨스팅하우스와 GE. 1970년대 전후 경제 호황이 끝나고 이 두 거대 기업도 어려움에 봉착하게 되었는데, 웨스팅하우스는 망하고 GE는 살아남아 세계에서 가장 기업 가치가 높은 회사가 되었다는 이야기.

사회적 구조와 적응 능력

  • 같은 제조업을 하였고, 비슷한 역사적 배경을 갖고 있으며 거의 동일한 전략적인 입장에 있던 이 두 회사가 어떻게 하여 각기 다른 흥망의 길을 걸었는가?
  • GE는 회사의 긴 역사 속에서 여러 번 변식을 거듭하였으며 1980년대 웰치의 회사 부흥 노력도 그러한 과정의 일환이었다.
    • GE의 역사에는 여러 번 흥망의 고비가 있었는데 1893년에는 거의 부도 상황까지 갔으며, 웨스팅하우스의 교류 기술이 GE의 직류 기술을 밀어내고 표준이 되는 기술적 수모도 겪었다. 대공황기에 어려움을 겪었으며, 1950년대에는 윤리적인 스캔들에 휘말렸고, 1970년대는 기업 전체가 아사 지경에 이르렀다.
    • 그러나 GE는 경제 상황이 변할 때마다 7전 8기의 정신으로 회사의 성가를 회복하는 놀라운 능력을 보여주었다.
  • GE는 창립 초기부터 단순한 기업 이상의 그 무엇이었다. 1900년대초 창립 CEO인 찰스 코핀의 리더십을 바탕으로 GE는 전설적이라고 할 정도의 강한 문화와 가치를 지닌 조직으로 성장하였다.
    • 짐 콜린스와 제리 포라스는 그들의 저서 <성공하는 기업들의 8가지 습관>에서 웨스팅하우스는 그러한 기업 문화를 만들어 내기 위해 의식적인 노력을 한 적이 없다고 하였다. 잭 웰치도 사실은 그러한 GE 문화의 산물이었으며, 그러한 문화를 대표하는 가장 강력한 CEO였다.
    • 웰치는 그러한 문화의 배경으로서 GE의 사람, 구조, 그리고 문화의 결합을 GE의 ‘사회적 구조’라고 설명하였다. 그리고 그는 GE의 생존과 성공의 능력도 바로 여기에서 유래한다고 믿었다. 그는 그러한 사회적 구조야말로 어떠한 경쟁사도 만들어 내기 어려운 GE만의 특징이라고 믿었다.
  • 이 장의 주제는 웰치의 접근법이 옳았다는 것, 그리고 한 기업의 사회적 구조를 디자인 하는 것이 그 조직의 생존력을 결정하는데 얼마나 중요한 역할을 하는지 설명하는 것이다. 우리는 사회적 구조가 다음의 3가지 요소로 구성되는 것으로 정의한다.
    • 조직에서 개별 사람들의 행태
    • 조직의 목적을 달성하기 위하여 사람과 자원을 배분하는 구조와 과정
    • 조직 내의 사람들이 서로 간 그리고 주변 환경과 상호 작용하면서 형성되는 문화

복잡 적응 시스템으로서의 조직

  • 학자들에게 조직의 정의를 물으면 분야에 따라 각기 다른 시각의 대답을 할 것이며, 각기 나름대로 통찰력을 갖고 있다. 그러나 모든 분야가 공유하는 공통적인 시각이 있다면 그것은 바로 조직은 복잡 적응 시스템이라는 것이다.
    • (개인적으로 ‘시스템 = 네트워크’로 이해한다. 따라서 이 표현은 복잡 적응 네트워크라고 할 수도 있다고 생각)
  • 조직은 동태적으로 상호작용하는 개별적인 행위자들로 구성되어 있다. 행위자들의 행태 규칙과 상호작용의 네트워크는 환경 변화에 따라 변화하며, 행위자 간의 상호작용에 따라 거시적인 차원에서 창발적인 행태가 형성되어 나타난다.
    • ‘포드의 분기 실적이 좋았다’ 혹은 ‘소니는 혁신적인 기업이다’라고 한다면 그것은 그 회사들의 사원 수만 명의 행동과 상호작용이 만들어 낸 결과로 보는 것이다.
    • 기업은 복합 적응 시스템이며 규모가 더 큰 국가 경제라는 복잡 적응 시스템 내에서 활동한다.
    • (훌륭한 통찰이다. 네트워크는 단일하지 않고 다른 네트워크와 관계를 가지는데, 동등한 수준의 관계도 있을 것이며, 상위/하위 관계도 있을 것이다. 이렇게 쓰고 보니 우주 같네)
  • 조직을 복잡 적응 시스템으로 분류하는 것도 매우 유용하지만 조직의 의미에 대해 좀 더 분명히 이해할 필요가 있다. 교통 체증을 기준에 따라 복잡 적응 시스템이라고 볼 수 있지만 그것을 조직이라고 부르진 않기 때문이다.
  • 노스캐롤라이나 대학의 사회학자 하워드 알드리치는 조직을 다음과 같이 정의했다. “조직은 목표 지향적이고 경계가 분명하며, 인간 활동의 사회적 구조체이다.”
  • 다시 말해 조직은 목적을 위해 디자인되고 구축된 것이다. 조직의 목표는 조직원에게 행동의 동기가 된다. 즉, 어떤 바람직한 상태를 조직의 목적으로 정하고 이러한 상태와 현재 상태 사이에 존재하는 차이를 채우도록 구성원을 독려한다는 것이다.
    • 조직의 목표는 돈을 버는 것일 수도 있고, 어린이를 돕는 것일 수도 있고, 스포츠 경기에서 챔피언이 되는 것일 수도 있다. 공동의 목표가 존재한다는 것과 힘을 합하여 노력한다는 것은 바로 조직과 단순한 사람들의 모임 –교통 체증, 친구들 모임– 을 구분하는 좋은 지표가 될 수 있다.
  • 알드리치의 정의대로 조직에는 경계가 분명하다. 이 점은 독일 사회철학자인 막스 베버가 20세기 초에 이미 설명한 바 있다. 그에 의하면 조직은 구성원과 비구성원의 경계가 분명하다.
    • 기업은 신입 사원을 세심히 평가하고, 시민들은 정치인을 선출하며 종교는 새로운 구성원을 환영하는 예식을 갖기도 한다.
    • 좀 더 일반적인 용어로 설명하자면 조직은 열린 열역학 시스템이라고 말할 수 있다. 조직에는 내부 세계와 외부 세계를 구분하는 경계가 있으며, 조직의 목적은 외부 환경에 비해 높은 내부의 엔트로피를 낮추도록 하는 조직 구성원의 노력을 독려한다.
  • 결국 알드리치가 말하듯이 “조직은 원재료, 정보, 혹은 사람을 활용하여 어떠한 목적을 달성하는 활동 시스템들을 갖고 있다”
    • 우리가 3부에서 논의한 용어를 빌리자면, 조직은 물질, 에너지, 그리고 정보를 열역학적으로 그리고 비가역적으로 변환시키는 일을 수행한다. 그럼으로써 높은 엔트로피의 투입을 낮은 엔트로피의 산출물로 만들어 내는 것이다.
    • 그러한 변환은 조직의 목표에 따라 이루어진다. 따라서 우리는 조직을 적합한 질서 혹은 부를 창출하는 수단으로 볼 수 있다.

기업의 존재 이유

  • 3부에서 사업이란 경제적 진화 과정에서의 상호작용자라고 한 바 있다. 그리고 기업은 하나의 공통 관리 체계 하에서 하나 혹은 그 이상의 사업 단위들로 이루어진 구성체다. 그러므로 기본적으로 기업은 이익을 창출한다는 공동의 목적 아래 사업 계획을 개발하고 추진하는 조직이라고 할 수 있다.
  • 그러면 ‘기업은 왜 존재하는가?’ 앞에서 협력이란 1+1을 3으로 만드는 비제로섬 게임이라는 마술적 효과가 있다는 것을 설명하였다. 과업과 협력을 나눔으로써 우리는 사람들이 혼자서는 할 수 없는 일들을 같이 이루어 냄으로써 그 보상을 얻을 수 있게 할 수 있다.
  • 그러나 이는 왜 우리가 뭉쳐야 하는지에 대한 대답은 되지만 왜 우리가 조직을 구성해야 하는지에 대한 대답으로는 충분치 못하다. 이 질문은 1937년 젊은 변호사 로널드 코스가 그의 저명한 논문 <기업의 본질>에서 제기한 것이다. 그는 이에 대해 매우 간단하고도 통찰력 있는 해답을 제시하였다. 사람들은 ‘거래 비용’을 최소화하기 위해 조직을 만든다고 하였다.
    • 만약 주택 건설업자와 목수가 어떤 특정한 사업에서 한 번 같이 일하고 헤어진다면 둘 사이엔 그 일에 대한 계약서만 작성하면 된다. 그러나 만일 그들이 반복적으로 같이 일하고자 한다면 그런 계약을 반복해서 체결해야 하는데, 여기에는 여러 비용이 계속 소모될 것이다. 그러한 경우 어떤 형태의 장기적인 조직적 관계를 만들어 같이 일하는 것이 훨씬 비용이 적게 들 것이다.
  • 코스의 아이디어를 진화론적 관점에서 본다면 조직은 어떤 경우에는 협력의 메커니즘으로서 효율적일 뿐 아니라, 개별 계약으로는 확보할 수 없는 사업 계획과 아이디어를 얻을 수 있는 매우 유용한 방법이 된다.
    • 요약하자면 조직은 사업 계획 공간을 활용하는 더 유용한 수단이며, 따라서 부의 창출에서도 더욱 더 효과적인 수단이다.
  • 조직을 만드는데는 4가지 이유가 있다. 첫째, 경제학자들이 말하는 ‘계약의 불완전성’이다.
    • 변호사가 아무리 똑똑해도 계약서가 모든 불확실성을 규정할 수는 없다. 협력의 내용이 복잡할수록 계약의 불완정성도 높아진다. 계약이 불완전하기 때문에 프리랜싱의 경우에는 하나의 사업 계획 공간에서 매우 간단한 역할만 담당하게 된다.
  • 둘째, 경제학자들이 말하는 ‘투자 자산의 억류 현상’이다.
    • 앞에서 본 대로 부의 창출은 비가역적인 자원의 개입이 있어야 한다. 간혹 그러한 개입은 특정한 자산에 대한 투자의 형태를 띠기도 한다. 용어로부터 알 수 있듯 그러한 자산은 생산 과정에서 어떤 특정한 기능을 수행하도록 고안된다. 그래서 다른 용도에는 쓸모가 없다. 예컨대 피자 오븐은 피자 굽기에는 매우 유용하지만 다른 요리에는 별 소용이 없다.
    • 불완전 계약의 문제는 여러 사람의 프리랜서가 모인 경우 언제든 계약이 깨지기 쉽고, 손해 보는 상황이 생길 수 있다는 점이다.
    • 그러나 회사 자산을 공동 소유화하고 그들 간에 이윤 배분에 대한 합의가 이루어진다면 조직은 특정 자산에 투자해서 돌이키기 어려운 개입을 하는 위험을 줄일 수 있다.
  • 셋째, 조직은 특정한 구성원이 바뀌더라도 장기적으로 협력할 수 있는 그런 구조를 제공한다.
    • 어떤 프로젝트는 수년이 걸리기도 한다. 그러나 개인들은 중간에 그만두거나 퇴출되기도 할 수 있다. 만약 글락소스미스클라인사가 누군가가 그만둘 때마다 기업을 해체하고 다시 시작해야 한다면 일이 추진되지 않을 것이다.
    • 구성원들보다 더 오래 지속되는 협력 구조를 만듦으로써 조직은 프리랜서들이 할 수 있는 것보다 훨씬 더 복잡한 사업 계획을 추진할 수 있게 되는 것이다.
  • 넷째, 조직은 집단 학습을 가능케 한다.
    • 우리는 학습을 개별 활동으로 생각해 왔지만 1950년대 여러 실험 결과 프랑스 과학자 피에르 그라세는 조직도 학습할 수 있다는 것을 보여 주었다. 그라세는 불개미들을 가지고 실험을 하였는데, 불개미는 공동의 작품을 통하여 일하는 방법을 학습한다는 사실을 발견하였다.
    • 기둥을 세우면서 한 불개미가 기둥 설치 작업을 시작하면, 나머지 후속 작업에는 다른 불개미들이 수행하는 규칙이 작동되고 있음을 발견하였다. 또한 기둥이 설치되면 특정 영역 내에서는 더는 기둥을 세우지 못하게 하는 규칙 때문에 기둥 간 간격이 동일하게 유지되었다.
    • 기본적으로 불개미는 기둥에 내장되어 있는 정보를 읽어 내고 그에 따라 반응한다는 것이다. 예컨대 기둥이 낮으면 흙을 더 쌓아 올리고, 기둥이 높으면 다른 작업장으로 옮겨 간다. 그리고 기둥이 있는 곳으로부터 일정한 범위 내에서는 다른 기둥을 세우지 않는다. 그라세는 이러한 학습 형태를 ‘스티머지’라고 명명하였다.
  • 인간도 마찬가지다. 인간은 서로 협력하여 정보가 내재된 인공재를 만들고 내재된 정보의 신호에 따라 행동한다.
    • 건축 설계사 한 사람이 설계도를 수정하고, 그것을 또 다른 수정을 위해 다른 사람에게 넘기면, 다음 사람은 설계도를 엔지니어에게 넘기고 그는 또 다른 엔지니어에게 수정을 위해 넘긴다.
    • 결국 그 설계도는 집단 학습 과정을 거쳐서 수정된다. 그러한 과정에서 설계도에는 정보가 내재되며 집단 학습의 도구가 되기도 한다. 이와 같이 조직은 행위자가 변하더라도 집단 학습이 가능하도록 하는 여러 문서, 도표, 컴퓨터, 그리고 다른 물리적인 인공재를 갖고 있다.
    • 3부의 논리를 따르자면 조직은 도식들의 저장고, 혹은 이것들에 대한 집단 메모리 역할을 한다고 볼 수 있다.
  • 학습과 적응의 차이에 대해 알아볼 필요가 있다. 학습은 특정한 목적을 염두에 둔 지식의 획득을 의미하는 반면, 적응은 환경으로부터 받는 선택의 압력에 대응하여 스스로 변화하는 것을 말한다.
    • 적응을 위해서는 지식의 획득이 필요하고, 환경의 변화에 따라 새로운 학습이 일어나기도 하다. 학습과 적응 사이의 차이점을 분명히 하는 것은 논리상 필요한데, 조직은 대개 학습 능력은 좋은 반면 적응에는 문제가 많을 수 있다.
  • 코스의 통찰력을 바탕으로 우리는 조직들로 구성되어 있는 경제가 프리랜서 간의 계약으로 되어 있는 경제보다 훨씬 우월하다는 것을 알 수 있다.
  • 기본적으로 조직은 개별적으로는 도저히 접근할 수 없는 다양한 사업 계획 공간에 접근할 수 있는 능력을 제공한다. 조직화하는 방법이 진화하면서 우리는 더 복잡하고 세밀한 조직을 만들 수 있는 능력을 갖게 되었고, 그 덕분에 우리는 다시 더 복잡하고 부를 창조해 내는 그런 사업 계획을 발견하고 실행할 수 있게 되었다.

실행과 적응

  • 모든 경제 조직은 2가지 기본적인 문제에 봉착하게 된다. 즉 오늘의 도전을 극복하기 위해 현재 사업 계획을 추진해야 하며, 내일의 도전에서 살아남기 위해 사업 계획을 수정해야 한다.
  • 실행과 적응은 진화 시스템의 모든 디자인에 필수적인 행위이다. 제 2의 열역학 법칙이 지배하는 세상에서는 현재 환경에서 자기의 강점을 성공적으로 활용하는 것이 생존의 필요조건이다.
    • 말하자면 벌어들이는 칼로리가 소모된 칼로리보다 높아야 하고 쓰는 돈보다 버는 돈이 많아야 한다는 것이다.
  • 그러나 우리가 알고 있듯이 진화 시스템에서 전략의 수명은 짧을 수도 있기 때문에 새로운 전략을 항상 모색해야 하며, 그게 아니면 환경이 변할 때 불리한 위치에 처할 수 있는 위험을 감수해야 한다.
  • 그러나 실행과 적응의 과정에서는 자원이 필요하기 때문에 진화의 시스템에서는 긴장이 존재한다. –다시 말해 경쟁이 불가피하다는 얘기다– 얼마나 많은 자원을 오늘의 생존을 위해서 사용할 것이며, 얼마나 많은 자원을 내일의 생존을 위해 써야할 것인가?
  • 기업 조직에서는 기업이 보유한 돈, 사람, 최고 경영자의 시간과 같은 자원 배분을 놓고, 단기적인 사업 수행이라는 수요와 장기적인 투자 및 혁신에 대한 수요 간에 경쟁이 항상 존재한다.
  • 톰 피터스와 보브 워터만은 1982년 출판한 <초우량 기업의 조건>이라는 저서에서 그러한 문제의 경영학적 시사점에 대해 논의하였다. 그들은 조직이란 일은 철저하게 해야 하지만 적응은 느슨하게 하여야 한다고 주장했다. 이러한 주장은 그 이후 여러 경영학 서적에서 핵심적인 주제로 다뤄졌다.
    • 콜린스와 포라스는 <성공하는 기업들의 8가지 습관>에서 통제와 창의성 모두가 중요하다는 것을 강조하였다.
    • 딕 포스터와 사라 캐플런은 그들의 저서 <창조적인 파괴>에서 실행과 혁신 간의 조화가 필요하다고 주장한 바 있다.
    • 마이클 터시먼과 찰스 오릴리는 <혁신을 통한 승리>라는 저서에서 이 둘을 다 할 수 있는 양손잡이의 조직 모델을 제시하였다.
    • 1991년 스탠퍼드 대학의 제임스 마치는 한 논문에서 탐색과 활용이라는 개념을 소개하였다.
  • 이들 저자들의 표현 방법이나 의미하는 바는 서로 다르지만, 상호 상반되는 도전에 대응하는 주제로서 음양의 원리를 원용하였다는 것은 우연의 일치라고만 볼 수 없다. 그러나 우리가 앞장에서 보았듯이 기업들은 일반적으로 ‘적응’보다는 ‘실행’에 더 능숙한 것 같다.
  • 기업이 적응에 실패하면 개인들과 지역 사회에 비극적인 결과를 초래할 수 있다. 뿐만 아니라 조직적인 적응 능력이 중요하다는 것은 기업에만 해당되는 문제가 아니다. 비영리 단체로부터 정부, 군사 조직에 이르기까지 이것은 똑같이 중요한 문제이다.
  • 조직이 무엇이며 왜 존재하는가에 대한 이해를 하였으므로 이제 조직이 왜 미래의 적응보다 현재의 실행에 더 비중을 두고 있는가에 대해 알아보기로 한다. 조직이라는 복잡 적응 시스템 관점에서 다음과 같은 3가지 차원으로 나누어 이를 논의하고자 한다.
    • 개별 행위자 차원: 개벼려 행위자들의 적응을 어렵게 하는 심적, 정신적 요소들은 무엇인가?
    • 조직 구조 차원: 어떻게 계층 조직, 복잡성, 그리고 자원의 구성이 적응을 저해하는가?
    • 창발성: 기업 문화가 창발적인 조직 행태와 관련하여 어떻나 역할을 하는가?
  • 이 3가지 이슈는 우리가 앞에서 본 사회적 구조의 개념에 포함되어 있는 행태, 구조, 그리고 문화라는 3가지 요소와 일맥상통한다. 기본적으로 사회적 구조의 목적은 이러한 차원의 문제를 해결하고 적응의 저해 요소를 해소하며 조직으로 하여금 단기적인 성과와 장기적인 진화 과정에서 균형을 이루도록 해주는 것이다.

개인: 장밋빛 술잔을 통해 본 인간

  • 조직의 적응 능력은 부분적으로 구성원의 적응 능력과 관련이 있따. 이것은 조직의 상층부에 있는 사람들뿐만 아니라 중간 및 하위에 있는 모든 구성원들의 사고의 문제다.
    • CEO가 아무리 바꾸고자 하더라도 다른 사람들이 따르지 않으면 변화는 불가능하다. 반대로 젊은 관리자들이 개혁의 필요성을 주장하더라도 경영진이 이를 받아들이지 않으면 불가능하다.
  • 변화한다는 것은 도전한다는 것이다. 최근 인지 과학에서는 사람이란 자기의 사고 틀을 통해 학습하는 경향이 있다는 것을 발견했다
  • 사람이란 기존의 사고 틀에 새로운 정보를 추가하는 능력은 있지만 사고의 틀 자체를 바꾸는 것은 매우 어려워한다는 것이다.
    • 간단히 말해 사람은 자기의 방식에 집착하는 경향이 있다는 것이다.
  • 개인들의 적응 능력이 취약한데는 4가지 이유가 있다.
    • 첫째, 사람들은 과도하게 낙관하는 경향이 있어서 변화의 필요성을 느끼지 못한다.
    • 둘째, 사람들은 손실을 싫어해서 천성적으로 손실에 대한 두려움이 있고 위험 부담을 지지 않으려 한다.
    • 셋째, 사람들은 고착된 세계관이나 사고 구조 때문에 변화의 물결을 타지 못한다.
    • 넷째, 변화의 단속 균형이 말해 주듯이 사람들은 안주하는 성향 때문에 유연한 리더십보다는 경직된 리더십을 선호하는 경향이 있다.
  • 사고의 틀을 바꾸려면 변화의 필요성을 먼저 느껴야 한다. 그러한 필요성은 자기들이 설정한 목표와 현재의 상황이 얼마나 다른가를 느낌으로써 촉발된다. 더욱이 근본적인 변화가 일어나려면 바꾸지 않으면 매우 어려운 상황에 봉착할 것이라는 절박함이 있어야 한다.
    • 911 이전 미국 정부 내의 상황은 과거의 패러다임에 고착되어 있는 사고의 구조를 잘 보여주고 있다. 알카에다의 위협에 대한 여러 정황 증거에도 불구하고 비극이 일어난 후에야 사람들은 적응을 시작하였다.
    • 사람들은 대개 자기의 현실을 긍정적으로 생각하고 불리한 사실들을 애써 무시하려는 경향이 있다. 그래서 위험이 닥치고 있다는 것을 인식시키는데는 충격 요법도 필요하다.
  • 대니얼 카너먼은 그러한 인간의 낙관주의적 사고 방식을 망상적 낙관주의라고 하였다.
    • 그러한 현상이 확산되어 있다는 증거로서 그들은 경영 예측과 계획에 나타나 있는 과도한 낙관주의적 지표를 들었다.
    • 예로서, 44개 화학 처리 공장 건설 사업 계획에 대한 랜드 코퍼레이션의 분석 결과를 보면 계획서 상의 예상과 후에 나타난 실제 상황 사이에는 큰 차이가 있었는데, 실제 건설비는 당초 예상보다 평균 2배를 넘었고, 생산 능력은 당초 예상치의 3/4 수준에 불과하였다고 한다.
  • 과도한 낙관주의적 경향은 스스로의 능력을 믿고자 하는 인간의 욕망에서 비롯된다.
    • 댄 로발로와 카너먼이 다른 사람의 연구 결과를 인용한 것을 보면서 1백만 명의 학생을 대상으로 조사한 결과 70% 이상의 학생이 지도자로서 능력이 스스로 있다고 평가한데 반해, 2%만이 자신의 능력이 평균 이하라고 인정하였다는 것이다.
  • 낙관적인 사람이 경영자가 될 가능성이 높은데는 이유가 있다. 낙관주의자들과는 일하기 편하고 재미있는 반면, 비관론자들은 대체로 충성심이 없는 것으로 비칠 수도 있다.
    • 로발로와 카너먼은 이렇게 말했다. “나쁜 뉴스를 갖고 오는 사람은 왕따 되거나 다른 구성원으로부터 무시당하기 십상이다. 비관적인 의견이 받아들여지지 않고 낙관적인 의견이 칭찬을 받으면 조직의 비판적인 사고 능력이 훼손될 수 밖에 없다. 조직원들의 낙관주의적 편견이 모여 대세가 되고 조직은 그로 인해 미래에 대한 정확한 인식을 하지 못하게 되는 것이다.”
    • 로발로와 카너먼은 이에 대해 외부의 견해와 데이터를 정기적으로 받아들여서 활용하라는 권유를 하였다.

개인: 적응력과 손실 회피

  • 카너먼은 사람들의 적응 능력을 저해하는 또 하나의 요소로서 손실에 대한 두려움을 들었다.
    • 예컨대 이기면 1,500달러, 지면 1,000달러를 내야 하는 동전 던지기 게임이 있다고 하자. 전통 경제학에 따르면 이 게임에는 참여하는 것이 합리적인 결정이지만 여러 실험 결과를 보면 대부분의 사람들은 그 게임에 참여하지 않으려는 것으로 나타났다.
    • 잃는 것에 대한 두려움은 비단 금전적인 상황에서만이 아니다. 대중 연설 기회가 있을 때 자기가 원하는 바를 얼마나 정확히 전달하느냐 보다는 혹시 바보스럽게 보이지 않을까에 더 신경 쓰는 것도 같은 경우이다.
  • 손실을 두려워하는 일반적 경향으로 인해 기업은 새로운 것을 탐색하기 보다는 현재 있는 것을 활용하는데 더욱 열을 올리게 된다.
  • 탐색이라는 것은 불확실성과 위험성이 내포되어 있는데, 또 다른 미묘한 의미도 있다. 위험성을 판단하는데 사람들은 절대적 기준보다 상대적 기준에 의존하는 경향이 있기 때문이다.
    • 예컨대 CEO의 1억 달러짜리 결정과 중간 관리자의 1백만 달러짜리 결정을 비교하면 1억 달러짜리 결정에 대해 훨씬 더 위험 회피적인 태도를 취해야 할 것이지만, 그 실패시 처벌에 대해서는 중간 관리자에 비해 CEO는 여러 안전장치가 존재하게 마련이다.
  • 카너먼이 지적한 바 있듯 도박사의 ‘상대성 원리’에 따르면 조직은 계층 구조의 하부에서 결정하는 소규모 사업에서는 과도하게 위험 회피적이고 상층부에서 결정하는 대규모 사업에 대해서는 위험 회피 장치가 충분치 못하다.
  • 실험의 필요성이라는 관점에서 보면 이런 소규모 프로젝트에 대한 위험 기피는 문제가 있다. 우리는 앞서 위험도가 다른 소규모 프로젝트에 대해 다양한 선택이 가능할 때 진화가 가장 잘 작동한다는 것을 보았기 때문이다.
    • 기업들이 위험도가 낮은 소규모 프로젝트를 기피하게 되면 전략적으로 모든 자원을 대규모 사업이나 인수 합병에 집중하여 여기에 묶이게 된다.
  • 중간 관리자와 하급 관리자들에게 소규모 사업에 대한 책임을 과도하게 묻지 않으면 소규모 사업들에 대한 실험이 가능할 것이고, 따라서 기업의 적응 능력도 제고될 수 있을 것이다.

개인: 경험의 가치

  • 6장에서 인간의 사고 모델이 어떻게 기본적인 계층 구조로 굳어지는지에 대한 인지과학자 존 홀란드와 그의 동료들의 설명을 살펴본 바 있다.
    • 먼저 개념들은 사고의 계층적 구조로 서로 묶인다. –예컨대 ‘작고, 푸른색, 윙 소리를 내는 물체는 파리’라고 구분하는 것– 그리고 우리의 의사 결정과 행동 규칙들은 구체적인 정보가 있을 경우에는 활용하지만 정보가 불확실 할 때는 가장 기본적인 규칙에 의존하게 된다.
  • 기본적인 사고의 계층 구조는 충분한 정보가 없을 때에도 행동할 수 있도록 해준다는 점에서 장점이 있다. 그리고 사람들이 구체적인 정보와 경험이 쌓이면서 행동을 더욱 세밀하게 조절하고 또 학습할 수 있도록 해준다. 좀 더 구체적으로 파고 들어가 보면 이런 구조에서 경험은 양날의 칼이 될 수 있다.
  • 우리가 젊고 경험이 없을 때 기본적 사고의 계층 구조는 아주 얇을 수밖에 없고, 따라서 세상이 구체적이기 보다는 일반적인 현상으로 보일 수밖에 없다.
    • 이러한 사고 구조는 장단점을 다 갖고 있다. 장점은 이 경우 사고 구조를 쉽게 바꿀 수 있다는 점이다 새로운 경험은 쉽게 흡수되고 사고의 계층 구조는 쉽게 재편될 수 있다.
    • 약점은 어떤 주어진 상황에서 올바른 대응을 할 수 있는 능력이 약하다는 점이다. 그래서 젊은 사람들은 대체로 사고 적응력이 높지만 실수 가능성도 높다.
  • 나이가 들고 경험이 많아지면 사고의 계층 구조는 꽉 차게 되고 상황은 정 반대가 된다.
    • 우리는 구체적인 경험과 성공 사례, 실패 사례에 대한 정보를 더욱 많이 갖게 된다. 우리의 사고 구조는 다양한 종류의 정보, 상호 연계된 규칙, 정보의 중요도 등으로 인해 고도로 복잡해진다.
    • 우리는 사안을 새로운 시각에서 보기보다는 과거의 경험에 비추어 이해하고 과거 경험의 범주에 따라 분류할 것이다. 간혹 우리가 경험하지 못한 일을 당하기도 하는데, 그때는 기존 정보의 범주를 재편하거나 새로운 정보의 범주에 추가하여야 한다
    • 그러나 우리의 사고 구조가 복잡해질 수록 그런 재편은 더욱 어려워진다. 나이 많고 경험 많은 사람의 사고 구조를 재편하는 것은 마치 GM의 구조를 조정하는 것만큼 어려울 것이다. 이와 반대로 젊고 경험이 적은 사람의 사고 구조를 재편하는 것은 소형 벤처 기업을 재편하는 것같이 쉬울 것이다.
  • 우리의 사고 구조는 시간이 지나면서 그 구조를 흔드는데는 더욱 더 큰 충격 요법이 요구된다.
  • 기본적으로 우리는 일생 동안 탐색과 활용 간 균형을 유지한다. 초기에 우리가 사고 구조를 형성하고 주변 환경으로부터 영향을 받아들이는 동안에는 탐색에 치중하게 되지만, 점차 나이가 들면서 이미 형성된 사고 구조를 활용하는 쪽으로 옮겨가게 된다.
    • 이것은 연령 결정론자의 주장은 아니다. 머리가 굳은 20대가 있는가 하면 70세가 넘어도 머리가 유연한 사람도 있다. 그러나 넓게 보면 우리의 사고 구조는 시간이 지나면서 변하고 각 단계마다 약점과 장점이 공존한다.
  • 이것이 조직에 대해 던지는 시사점은 매우 중요하다. 안정적 여건 하에서는 안정적 사고 구조가 훨씬 적합하다. 그런 여건이 시간의 대부분을 차지한다. 그러나 앞서 본 대로 복잡 적응 시스템에서 변화는 단속적 특성을 갖는다. 이 때문에 사람들은 안정적인 패턴 인식 능력과 규칙 생성 구조에 만족하다가 갑자기 큰 변화에 직면한다.
  • 기업은 경험이 많은 사람들이 상층부에 자리 잡고 있는 계층 조직으로 되어 있다. 이러한 구조는 양면성이 있는데 상층부의 사고 구조는 안정적인 상황에서 사업을 실행하는데는 적합하지만 새로운 것을 탐색하거나 새로운 환경에 적응하는데는 취약하다.
    • 결과적으로 이는 환경이 변할 때 따라잡지 못하는 조직의 타성을 초래하게 된다. 이러한 사고 구조에 의한 타성 때문에 경영난이 발생하면 상층 경영진을 모두 갈아치우는 것이다. 사람의 사고 구조를 바꾸기보다는 사람 자체를 바꾸는 것이 더 쉽고 더 빠를 수 있다는 것이다.
  • 만약 경험 많은 사람들의 사고 구조가 보여 주는 변화에 대한 저항이 인간이 갖는 뿌리 깊은 본성이라면 어떻게 그것을 막을 수 있겠는가? 우선 이를 인정하는 것이야말로 좋은 출발점이라는 생각이다.
    • 조직을 운영하는 사람들은 자기들의 지혜도 매우 중요하지만 변화에 대한 감수성이나 유연성이 낮을 수 있다는 점을 인정해야 한다. 또한 이들의 권위주의적 행태는 환경 변화에 더 예민하고 변화에 대해 다른 시각을 갖고 있는 젊은 사람들에게 억압적 분위기를 조성할 수 있다.
  • 이러한 현상을 막기 위한 가장 중요한 일은 상층부의 연령과 경험을 다양화 하는 것이다. 만일 모든 이사들이 백발 노인이라면 좋은 현상이 아니다. 반대로 모두 젊다면 그 또한 좋은 현상이 아니다.
  • 물론 나이가 다양성의 유일한 척도는 아니다. 경험도 다양화되어야 한다. 다른 산업, 다른 업무 배경, 국제 경험, 기업가적 경험, 경영 경험, 비사업적 경험, 이 모든 것이 망라되어야 한다.
    • 상층부의 다양한 사고 구조는 최소한 그중 한 사람이라도 환경 변화를 인식하고 그에 따라 대응할 수 있는 새로운 아이디어를 내놓을 확률을 높여 준다.
  • 사고 구조의 다양성을 효과적으로 활용하기 위해서는 최고 경영자가 비판과 토론을 허용하는 비계층적 문화를 수용하여야 한다. 권위주의적인 CEO는 그렇지 않았으면 활발하고 다양할 수 있는 경영 팀의 출현을 억제한다.

개인: 경직성 대 유연성

  • 경직된 철의 여인 마거릿 대처와 유연성 있는 합의 도출자인 빌 클린턴의 예시. 이들은 각기 강점과 약점을 지니고 있으면서 정책에서 크게 성공하기도 했고, 크게 실패하기도 했다. 이들은 우리가 경험한 가장 대비되는 리더십 유형이라고 할 수 있다.
  • 존스홉킨스 대학의 경제학자 조지프 해링턴 주니어가 그의 연구에서 경직된 리더십과 유연한 리더십의 유형이 경직된 조직과 유연한 조직과 어떠한 관계가 있을지를 연구하였다.
    • 그는 조직을 하나의 계층으로 설명하는 비교적 간단한 모델을 설정하였다. 개인들은 계층의 밑바닥으로 들어와 성과에 따라 승진하거나 해고당하며 그러한 과정을 거쳐 끝까지 올라가는 사람은 정년퇴직을 한다.
  • 해링턴 모델에는 두 유형의 직원이 있다. 경직된 대처형과 유연한 클린턴형이 그것이다. 계층 구조 속에서 그 직원들은 단계마다 의사결정을 하는데 A전략을 따를지, B전략을 따를지 결정한다. 그리고 환경에 따라 각 전략의 성공률은 변하기 떄문에 직원들의 성과는 부분적으로는 환경에 의해 결정된다.
    • 경직된 직원은 기본적으로 의사가 확고하다. 따라서 그들은 매번 전략도 같고 일관성이 있어서 환경 변화에 관계없이 하나의 전략을 고수한다. 이에 반해 유연한 직원들은 환경이 요구하는 것을 먼저 파악한 뒤 상황에 따라 전략을 선택한다.
  • 이러한 상황에서 사람들은 유연한 직원이 항상 이길 것으로 생각하기 쉽다. 그러나 여기에는 또 다른 중요한 요소가 있다. 해링턴은 경험이 중요하다는 것을 가정하였다.
    • 따라서 어떤 직원이 일생 동안 A전략을 5번 선택하고, 다른 직원이 A 전략을 3번 실행해 보았다면 그 전략에 경험이 많은 직원이 더 나은 성과를 낼 수 있을 것이다. 전반적으로 직원의 성과는 선택된 전략과 환경, 그리고 경험에 의해서 결정된다고 할 수 있다.
  • 해링턴은 어떤 특정한 직원을 그 계층 구조에서 승진시킬 것인가 말 것인가에 대한 결정을 하나의 경쟁 구조로 설명하였다. 성과가 좋은 직원은 위로 올라가고, 반대의 직원은 퇴출된다. 그렇다면 경직된 직원과 유연한 직원 중 누가 이겼을까?
  • 결과는 환경에 따라 달랐다. (중간 설명 생략) 환경이 역동적이면 유연한 직원이, 안정적이면 경직된 직원이 이겼다. 이는 매우 단순한 모델에 불과하지만 현실 세계의 조직에서 일어날 수 있는 동태적인 측면을 잘 설명해 준다.
    • 환경이 특정 유형의 전략에 유리하게 되어 있는 경우 그 전략을 따르는 사람들이 승진할 가능성이 많을 것이다. 그러나 환경이 변할 때 그 조직은 환경에 적응할 수 없는 사람으로 가득차게 될 수도 있다.
  • 해링턴은 그의 모델에 또 하나의 현실적인 요소를 가미하였다. 환경이 A와 B라는 두 가지 사이에서 임의로 변화는 환경 대신에 이번에는 우리가 앞서 살펴 본 이른바 단속 균형이 보여주는 변화 패턴과 닮은 그런 환경 조건을 도입하였다.
    • 이러한 환경 패턴에서는 A와 B가 직접 형태로 올 수 있다. 환경이 한동안 안정적으로 A 상태를 유지하다 갑자기 변화의 기간을 거쳐 A와 B를 왔다 갔다 했다가 다시 새로운 B 상태로 정착하는 식이다.
  • 그런데 해링턴은 이런 식의 변화는 경직된 직원의 상층부 지배를 더욱 공고히 한다는 사실을 발견했다.
    • 이에 대해 우리가 직관적으로 알 수 있는 것은 장기적으로 안정적인 기간에는 적절한 전략을 선택한 경직된 사람이 그들의 경험 떄문에 유리한 입장에 서게 되고 그래서 상층부로 승진하리라는 것이다.
    • 그러나 그런 좋은 세월은 새로운 단속적인 변화가 오기 전까지다. 이들은 좋은 기간이 끝나면서 함께 끝나게 된다. 즉, 과거의 경직된 사람들의 전략은 환경 적합성을 상실하여 밀려나게 되고 이행기에는 유연한 사람들이 한동안 회사를 리드한다.
    • 그러나 또다시 그 환경이 정착하게 되면 새로운 세대의 경직된 직원들이 다시 주도권을 잡게 되고 그러한 사이클이 반복된다.
    • 해링턴의 모델이 단순함에도 불구하고 이러한 패턴은 대기업이 경험하는 경영진의 변화의 패턴과 놀랍게도 유사하다.

조직 구조: 어느 정도 계층적이어야 하는가?

  • 잭 웰치는 구조를 보고 관계, 관리 과정, 회사 자원의 배분 등을 규정하는 조직의 하드웨어 측면으로 보았다.
  • 이 책의 앞부분에서 우리는 조직에서 계층적 구조가 갖는 이점을 살펴보았다. 계층 구조는 모든 사람을 개입시키지 않고도 의사 결정을 할 수 있는 그런 네트워크 구조를 가능하게 한다. 즉, 의사 결정에 있어서 복잡성의 문제를 해결해 줄 수 있다.
  • 계층 구조가 충분치 못한 그런 조직의 경우 변화와 적응이 어려운데, 이는 의사소통의 밀도가 과도하게 높고 합의 도출로 인해 의사 결정 자체가 지연되기 때문이다.
    • (번역이 잘못되었나? 계층 구조가 공고한 조직이라는 말이 어울릴 것 같은데 충분치 못한 조직이라니 문맥이 좀 이상하다. 계층구 조가 필요하긴 하지만 적응에 장애가 될 수 있다는 책의 이어지는 문장을 봐도 번역상 실수인 듯 하다.)
  • 미시간 대학의 복잡계연구 센터 부소장인 스콧 페이지는 조직에 따라 왜 계층 구조가 다르게 진화하는지에 대한 연구를 한 바 있다.
    • 왜 어떤 조직은 넓고 수평적이며, 또 어떤 조직은 폭이 좁고 수직적인가?
  • 그래서 그는 조직 구조란 조직이 해결하고자 하는 문제의 성격에 따라 달라진다는 가설을 설정하였다.
    • 조직은 여러 문제를 해결한다. 어떻게 제품을 생산하고, 어떻게 서비스를 공급하고, 어떻게 사람을 고용하고 등 여러 문제를 해결해야 하는데, 이런 문제는 경우에 따라 난이도가 다르다.
  • 페이지는 그러한 조정 문제의 난이도에는 두 가지 차원이 있다고 하였다. 하나는 문제를 동시에 해결할 수 있을 정도로 업무를 나누는 것이 얼마나 어려우냐 하는 것이다.
    • 예컨대 청소를 할 때는 부엌과 침실을 나누어 할 수 있고, 이 경우 작업에 소요되는 시간을 기준으로 일을 나눌 수 있을 것이다. 이때 분리된 작업의 난이도도 작업에 소요되는 시간 기준으로 측정할 수 있다.
  • 또 하나는 일이 순차적으로 되어야 하는 단계가 얼마나 많으냐 하는 것이다.
    • 예컨대 A380 비행기를 조립하기 위해서는 먼저 연료 탱크와 날개를 만드는 순서가 세심히 계획되어야 하고 그다음에는 전반적인 비행기 조립 과정으로 들어가야 한다.
    • 작업의 단계가 많을수록 적절한 작업 순서를 디자인하기가 더욱 어려워질 것이다. 시간을 많이 요하는 단계와 세심한 작업을 요하는 단계는 난이도가 높은 작업이라고 할 수 있다.
  • 페이지는 조직은 해결하고자 하는 문제의 성격이나 난이도에 맞게 진화한다고 하였다.
    • 만약 문제가 쉽게 나누어질 수 있고 작업 단계가 많지 않다면 조직은 수평적인 형태를 취할 것이다. 반면 해결하고자 하는 문제가 쉽게 구분되지 않고 여러 단계로 되어 있다면 조직의 계층 구조는 더욱 전문화되고 수직화 될 것이다.
    • 예컨대 법률 회사의 경우 변호사 몇 사람이 몇 사건을 동시에 별로 큰 조정 노력 없이도 수행할 수 있으므로 법률 회사는 비교적 평평한 조직 구조를 가질 수 있다. 실제로도 대형 법률 회사조차 신참 변호사와 고참 파트너 사이에 4-5개의 계층만 존재한다.
    • 반면 비행기를 설계하고 제조하는 경우에는 세심하게 작업 단계가 짜여야 하고 모든 작업이 순조롭게 이루어지도록 여러 단계의 조정자가 필요하다. 따라서 에어버스와 같은 회사의 경우 현장 근로자로부터 최고 경영자 간에는 수없는 조직 계층이 있게 마련이다.
  • 계층 구조와 작업의 난이도 관계는 산업에 따라 왜 조직 구조가 다른가 하는 것을 설명하는데 매우 유용하지만, 이는 또한 산업에 따라 사업을 실해아혹 변화에 적응하는데 다른 조직적 특성이 필요하다는 것을 설명해 주기도 한다.
  • 일반적으로 집행 작업은 복잡하고 순차적이며 동시에 수많은 과정의 조정을 필요로 하기 때문에 계층 구조가 심화될 수 밖에 없다. 이에 비해 탐색 활동은 대개 넓고 평평한 조직으로도 가능하다.
  • 전략적인 실험의 구성을 보면 전체적인 차원에서 기본적인 조정은 이루어지지만 대개 소규모 팀들로 구성되며, 각 팀은 동시에 자율적으로 탐색 활동을 벌인다. 이러한 집행과 탐색의 차이 때문에 자연적으로 두 가지 간에는 자원을 둘러싼 긴장 관계가 형성된다.
  • 대규모의 전문화된 계층 구조를 갖고 있는 실행 조직은 대형 복합 과제를 해결하도록 고안된 것이며 조직의 통제, 효율, 책임성 면에서 뛰어나다. 그러나 그러한 조직은 다양한 사소한 문제를 동시에, 빠릴, 유연하게 해결하는데는 적합하지 않다. 그리고 이 경우 자율성, 업무의 중복, 사소한 실패 같은 것도 허용되지 않는다.
  • 따라서 기업에 있어서 탐색 활동은 실행 조직에서 이루어지지 않는다. 해결해야 할 문제의 특성과 조직의 구조가 서로 맞지 않기 때문이다. 고위 경영층에서 탐색 작업이 필요한 경우 계층 조직과 분리된 조그만 팀을 만들어 별도의 사무실에서 혁신적인 일을 할 수 있도록 하는 것도 바로 이 때문이다.
    • 애플의 매킨토시는 소규모 자율 팀이 본 조직과는 별도로 개발하였다.
  • 집행 조직과 별도로 이루어지는 작업의 경우 대개 이러한 방식으로 작업의 성격과 조직간의 부조화 문제를 해결하지만 2가지 문제가 있다.
    • 첫째, 만약 모든 탐색 작업이 기업의 상층부에 의해 운영되고 운영된다면 이른바 진화의 적합도 지형에서 특정한 부분만 탐색하는 경로가가 될 수 있다. 즉, 우연히 최고 경영진이 관심을 갖게 된 그런 경우에 한정된다는 얘기다.
    • 둘째, 그러한 탐색 결과를 본 조직의 업무와 연결시키는데도 어려움이 발생할 수 있다. 탐색 결과를 본 조직의 업무와 연결시키는데도 어려움이 발생할 수 있다. 탐색 결과를 성공적으로 활용하기 위해서는 집행 부서와의 연계가 필수적이기 때문이 이는 매우 중요하다.
    • 이 두가지 문제를 완화하기 위해서는 회사 본부뿐 아니라 각 사업부에도 탐색을 위한 자원을 배분하고 자율성을 부여할 필요가 있다. 이렇게 함으로써 탐색의 범위를 넓히고 탐색의 결과를 집행 조직과 연계시킬 경로를 확대할 수 있을 것이다.

조직 구조: 자원과 사업 계획의 공진화

  • 탐색과 활용 간의 긴장 관계가 영영계에서 중요한 화두로 등장하기 훨씬 전인 1959년 런던 경제대학의 에디스 펜로즈는 <기업의 성장이론>이라는 저서를 출간하였다.
    • 펜로즈는 기업의 성장을 탐색의 과정으로 설명하면서 경영진의 핵심적인 역할은 주어진 환경에서 새로운 기회를 포착하고 기업의 자원을 그러한 기회를 활용하는데 투입하는 것이라고 하였다.
    • 펜로즈는 기본적으로 기업의 물리적 자원, 인적 자원을 중심으로 설명하였으나 현대 이론은 이를 더 확장하여 무형의 자산도 포함하고 있다.
    • 간단히 말하자면 자원은 기회를 활용하기 위해 경영자가 활용하는 모든 것을 의미한다.
  • 펜로즈의 이론은 두 가지 시사점을 던져 주고 있다.
    • 첫째, 기업의 자원은 경영진이 활용하고자 하는 기회의 특성에 의해서 결정된다는 것이다. 만약 나노테크놀로지에서 새로운 기회를 발견하려 한다면 그 기업은 나노테크놀로지 연구 경험을 가진 연구원을 채용할 것이다.
    • 그러나 한편으로는 기업이 특정 시점에 보유하고 있는 자원은 그 기업의 탐색 능력과 한계를 설명하는 것이 되기도 한다. 예컨대 생선처리 공장을 운영하는 기업의 CEO가 어느 날 갑자기 나노테크놀로지에서 사업 기회를 보았다고 하자. 이 경우 그 기회 자체는 좋으나 그 기업의 자원은 생선 처리업에 적합하기 때문에 나노테크놀로지 기회를 활용하는데는 한계가 있다는 것이다.
  • 3부에서 우리가 발전시킨 용어로 펜로즈의 아이디어를 다시 조명해 볼 수도 있다. 경영진은 연역적인 추론을 통하여 돈벌이가 되는 사업 계획을 탐색하지만 그러한 탐색 과정은 자기들이 실행할 수 있는 사업 계획들에 국한된다. 그리고 이러한 사업 실행 능력은 그 당시 조직의 자운에 의해 결정된다.
    • 그러나 사업 계획이 실행되면서 경영자는 자원 배분 계획을 재조정하고 이를 통해 미래 사업 계획의 범위를 바꾸기도 한다. 따라서 사업 계획과 기업의 자원 간에는 끊임없이 공동으로 진화하는 그런 관계가 존재한다.
  • 이러한 사업 계획과 자원 간의 공진화는 조직의 구조에서 경로 의존성을 만들고 변화에 대한 적응에 또 다른 장애 요인이 되기도 한다. 기업이 생선 처리 회사에서 나노테크놀로지로 명성을 날리는 회사로 금방 탈바꿈할 수는 없다.
  • 산업의 혁신적 변화나 기업의 전략 변화가 성공할 수는 있지만 그러한 성공은 단계적인 진화 과정을 거쳐 일어나는 것이지 단번에 이루어지는 것은 아니다.
    • 코임바토르 프라할라드와 개리 하멜의 1999년 논문 기업의 핵심 역량은 어떻게 캐논사가 사진과 석판 인쇄 사업 자원을 복사기 사업으로 전환했는지를 분석, 설명하고 있다.
    • 캐논은 자원 배분의 전환을 통해 레이저 프린터와 팩스라는 새로운 사업 영역을 창출했다. 이 부문의 사업 기회를 활용하기 위해 캐논은 정밀 전자 기술 능력을 확보했고, 이를 바탕으로 디지털 사진 기술에서 세계적인 선도 기업으로 발전할 수 있었다. 시간에 따라서 자원과 기회는 서로를 쫓아가는 관계에 있다.
  • 자원의 경로 의존적 특성, 그리고 사업 계획과 자원의 공진화 관계는 적응 능력을 저해하는 또 다른 요소로 작용한다.
    • 왜냐면 기업은 발전하고자 하는 방향과 관계가 먼 자원에 발이 묶일 수도 있고 그러한 자원을 재배분 하는 것이 시간과 비용 면에서 더 어려울 수도 있기 때문이다.
  • 펜로즈의 이론은 전략적 실험의 적절한 배분이 필요하다는 것을 강조한 셈이다. 전략적 실험의 배분은 조직 내부의 사업 계획을 더욱 다양화해 줄 뿐만 아니라 자원 구성의 다양성도 높여 줄 수 있다.
    • 그런 실험을 수행하기 위해서 대개 새로운 사람을 고용해야 하고, 새로운 기술을 개발해야 하며, 새로운 자산을 구매해야 한다.

문화: 행동의 규칙

  • 문화는 조직의 특성을 나타내기 때문에 매우 중요하다. 만약 우리가 “애머슨사가 성과주의적 문화를 가지고 있다”라고 말한다면 이는 구성원 수천 명의 결정과 행동의 창발적 결과를 말하는 것이나 다름이 없다.
  • 문화는 그 의미가 워낙 다양하게 사용되고 있기 때문에 우리는 문화라는 말을 진화의 시스템에 맞게 쓰되, 인류학자 로버트 보이드와 피터 리처슨의 정의를 따르도록 한다.
    • 문화란 구성원들로 이루어진 집단의 창발적 특성을 나타내는 것으로서 구성원들이 사회 환경에 맞추어 행동하기 위한, 또 구성원들 간에 상호 작용하기 위한 그런 규칙들에 의해 결정된다. 문화적인 규칙은 사회적으로 확산되고 학습된다.
  • 문화적인 규범은 간단히 말해 사회 환경 속에서의 행동을 위한 경험적 규칙들이다. 규범은 주어진 상황에서 그 사회나 조직이 무엇이 옳고 적절하다고 보는지, 또 구성원들에게 기대하는 일이 무엇인지를 규정한다.
  • 조직적인 관점에서 문화는 하나의 동심원 세트와 같다. 즉, 대부분의 사회가 공유하는 규범인 큰 원으로부터 구체적이고 개별적인 사항을 규정하는 좁은 의미의 규범까지를 다 포함하는 개념이다.
  • 가장 밖의 원은 인류 공통의 규범을 말한다. 인류학자와 인지과학자의 연구 결과를 보면 몇 가지 규범들은 인간 사고에서 거의 표준화된 장치처럼 되어 있으며 이는 생물학적 진화와 관계가 있을 수 있다고 말한다.
    • 예컨대 살인은 세계 모든 나라가 금하고 있으며, 모든 사회는 이른바 상호주의적 행동에 대해서도 규범을 갖고 있다.
    • 이러한 기본적인 규범의 세부적인 내용들은 모방과 교육을 통해서 이루어지며, 문화적으로 전파된다. 예컨대 무엇이 살인 범죄를 구성하는지는 사회마다 다르며, 무엇이 공정성을 구성하는지도 사회마다 다를 수 있다.
  • 동심원 속으로 들어가 보면 문화적으로 각기 다른 규범의 사례는 무수히 많다. 이러한 규범들은 특정 사회를 배경으로 진화한 것으로서 개인에서 개인으로, 부모에서 자식으로, 선생에서 학생으로, 상사에서 부하로, 친구에서 친구로 전파된 것이다.
    • 문화별 규범은 이야기, 음악, 책, 미디어 등을 통해 퍼져 나간다. 이러한 규범은 성, 손님 접대, 존경의 표시 등 여러 가지로 광범위한 행동들을 포괄한다.
    • 그 결과 행동 규칙의 차이가 생기고, 이 때문에 다른 문화 간에 끊임없는 분쟁이 일어나기도 한다. 외국 여행을 할 때 문화적 차이 때문에 여러 재미있는 일이 벌어지기도 한다.
    • 넓은 사회 규범 속에는 종종 하위 규범, 그리고 그 밑의 또 다른 하위 규범 등 층별로 다양한 규범들이 존재하는데, 이는 대개 지리, 종교, 혹은 다른 요인들 떄문이다. 예컨대 독일 문화 속에 바이에른 문화, 가톨릭 바이에른 문화를 이야기할 수 있다.
  • 동심원의 더 안쪽으로 가면 조직 문화를 찾을 수 있다. 조직 문화는 항상 사회 문화, 좀 더 넓게는 인류 문화라는 테두리 속에 존재한다.
    • 그러나 기업을 포함하는 조직 문화는 시간이 흐르면서 나름대로 독특한 특징을 갖게 된다. 우리는 이러한 특징을 조직 내부에서 일어나는 구성원들 간 상호 작용 방식에 관한 행동 규칙으로 생각할 수 있다.
    • 예컨대, 어떤 조직에서는 후배가 선배에게 자신의 생각을 자유로이 이야기할 수 있지만, 다른 조직에서는 후배는 선배를 깍듯이 모셔야 하는 권위주의적 분위기가 지배하기도 한다.
    • 중요한 것은 이런 것들은 일반적인 사회적 특성이 아니라 조직의 차이에 의해 결정된다는 것이다. 예컨대 소니와 마쓰시다는 일본 문화를 공유하고 있지만 각사에서의 행동 규칙은 서로 다르다. 이것이 바로 조직의 차이에서 오는 것이다.
  • 기업 문화를 논의할 때 많은 기업이나 경영 관련 서적에서 ‘가치’라는 말을 많이 쓰는데 우리는 가치와 규범을 구별해서 사용해야 한다.
    • 가치는 무엇이 중요한 것인가에 대한 신념을 나타내는 것으로서, 예컨대 “우리는 팀워크에서 평등주의적 접근에 가치를 둔다”라고 할 때의 의미와 같다.
    • 반면에 규범은 “팀에서 일할 때는 비계층적 방식으로 행동해야 한다”라고 할 때의 의미이다.
    • 가치와 규범은 신념과 행동이라는 말과 상호 관련이 있다.
  • 끝으로 동심원의 가장 안쪽에 있는 원은 개인적 규범을 나타낸다. 개인들마다 자기가 따르는 행동 규칙이 있다. 마쓰시다에 있는 모든 사람들도 인류 사회의 규범, 일본의 규범, 마쓰시다 조직 규범을 따르겠지만 그들 역시 개인들이며 개인으로서 각기 다른 행동 규칙을 갖고 있다.

문화: 성공하는 기업의 십계명

  • 문화가 조직의 성과에 어떻게 영향을 미치느냐 하는 것은 너무 뻔한 질문이 될지도 모른다. 만약 모든 회사 직원이 특정한 방식으로 행동한다면 그 행동은 회사의 전반적인 성과에 영향을 줄 것이다. 그보다 더 재미있는 질문은 어떤 행동이 바람직하며 어떤 행동이 그렇지 않느냐 하는 것이다.
  • 톨스토이가 말한대로 “행복한 가정은 유사한데가 있지만 불행한 가정은 불행한 이유가 각기 다르다”고 한 것처럼 성과가 좋고 적응력이 뛰어난 기업 문화에 대한 연구 결과를 보면 이들 기업들은 몇 가지 공통점을 갖고 있다.
  • 나는 이들 공통점을 모아서 10가지 규범의 범주로 분류하였다.
  • 성과 규범
  • 성과 지향: 언제나 최선을 다하고 그 이상으로 하라. 남보다 앞서고 끊임없이 자기계발을 하라.
    1. 정직: 타인에게 정직하고 자신에게 정직하라. 투명하게 행동하고 현실을 직시하라.
    2. 실력주의: 장점을 바탕으로 직원에게 보상하라.
  • 협력 규범
  • 상호 신뢰: 동료의 동기를 신뢰하고 그들의 직무 능력을 신뢰하라.
    1. 상호주의: 황금률을 따르라. 남들이 당신에게 하기를 바라는 것처럼 남들을 대하라.
    2. 목표 공유: 조직의 이익을 당신 자신의 이익보다 우선시 하라. 조직의 이익에서는 모두가 하나인 것처럼 행동하라.
  • 혁신 규범
  • 비계층적 사고: 젊은 사람ㄷ르은 선배들에게 도전하기 마련이다. 중요한 것은 아이디어지 그 사람의 직위가 아니다.
    1. 개방성: 외부의 생각에 호기심을 갖고 개방적인 태도를 취하라. 실험을 즐기고 어디에서건 최선을 추구하라.
    2. 사실 파악 우선: 사실을 제대로 파악하라. 궁극적으로 중요한 것은 의견이 아니라 사실이다.
    3. 도전: 경쟁심을 가져라. 도전은 결승점이 없는 달리기와 같다.

문화: 내재된 긴장

  • 이러한 규범은 업무 실행 및 변화 적응 과정에서 매우 중요한 역할을 하며 조직의 유연성을 높여 준다. 개별 행동 규범은 실행에 있어서 매우 중요하다. 그러나 적응에 있어서도 역시 중요한 역할을 한다.
    • 만약 행위자의 행동 규범이 기업에 깊이 내재되어 행위자등 행동에 큰 영향을 미치는 경우에는 조직과 프로세스가 그렇게 엄격할 필요가 없을 것이다.
    • 만약 계층 구조와 중앙 집중적 관리 프로세스가 엄격하지 않다면 조직은 실험에 더 많은자원을 쓸 수 있고 말단 조직에 책임과 권한을 줄 수도 있을 것이다.
    • 행위자의 행동 규범이 취햑하면 수직적 관리 체제가 강화되고 업무 프로세스가 강화되어 업무의 실행에는 성공할지 모르지만 조직의 적응 능력은 큰 손상을 입게 될 것이다.
  • 협력 규범도 적응과 실행에 모두 중요하다. 신뢰가 낮고 협력이 잘 안 되는 환경에서는 직원 간의 상호 작용이 세세히 감시되어야 하므로 세세한 규칙과 운영 기술이 필요하다.
    • 특히 노사 간의 관계가 안 좋고 노조가 세세한 고용 계약에까지 개입하는 경우 이러한 문제가 일어나기 쉽다. 신뢰와 협력을 촉진하는 규범은 사람으로 하여금 주어진 환경에서 무엇이 최선인가를 생각하게 한다. 따라서 성과가 좋아지고 실험 정신과 행위자 능력 개발이 촉진된다.
  • 행위자 행동, 신뢰, 그리고 협력과 관련된 규범은 모두 필요한 조건이기는 하지만 적응을 위한 충분 조건은 못 된다.
    • 적응력을 갖기 위해서는 행위자로 하여금 탐구하고 위험을 감수하게 하는 규범이 필요하다. 이에 더해 조직 내에서 행위자를 보호하고 행위자로 하여금 혁신할 수 있는 여지를 주는 규범이 필요하다.

적응력이 뛰어난 사회적 구조 형성

  • 조직이 왜 빨리 성공적으로 적응하지 못하는가에 대한 몇 가지 요인을 분석해 보았다.
  • 개인 차원
    • 인간의 사고 구조는 낙천적인 경향이 있어서 변화를 감지하는 능력이 약하다.
    • 손실을 회피하려는 본능으로 인해 사람들은 실험에 충분히 투자하지 않는다.
    • 사고 구조가 안정된 환경 속에서 경험을 쌓아가면 그 환경 속에서의 효율성은 높아지지만 환경 변화에 적응하는 유연성은 약화된다.
    • 안정된 환경에서는 경험이 많고 실행 능력이 뛰어난 사람이 승진하기 쉽다. 이 경우 탐색이나 적응 능력은 뛰어나지만 경험이 적은 사람들은 손해를 보게 된다.
  • 구조 차원
    • 복잡한 생산 및 서비스 프로세스를 실행하기 위해서는 탄탄히 짜인 수직적 조직이 필요하다. 그러나 이러한 조직은 수평적이고 자율성을 요구하는 탐구에는 적합하지 못하다.
    • 사업 계획과 자원 간의 공동 진화 관계는 한 기업이 새로운 영역을 탐구할 수 있는 사업 계획 공간을 제한하며 자원 구성에서 경로 의존성을 높일 뿐 아니라 새로운 사업으로 전환할 수 있는 능력과 속도를 제한한다.
  • 문화 차원
    • 강력한 문화적 규범은 적응력을 높이는데 매우 중요하다. 왜냐면 그러한 규범은 기업의 실행 능력을 약화시키지 않고서도 중앙 집중식 수직적 통제 구조를 개선할 수 있기 때문이다.
    • 그러나 행위자의 행동과 협력 그리고 혁신을 촉진하는 규범 간에는 상호 마찰이 내재되어 있다. 이러한 마찰은 조직의 경영자가 적극적으로 관리하지 않으면 안 된다.
  • 업무 실행과 변화 적응은 서로 조화될 수 없는 상반된 개념처럼 보일 수도 있으며, 앞 장에서 본 실증 통계에서도 대개의 기업들이 적응보다는 실행 능력을 더 중시하는 것으로 나타났다.
    • 그러나 규범 간 부조화의 원인을 이해함으로써 문제의 해결책도 찾을 수 있을 것이다. 경영의 수단을 하드웨어적인 조직 구조로부터 문화적인 소프트웨어로 바꿈으로써 이러한 문제의 해결책을 모색할 수 있다.
  • 큰 조직을 운영하는데는 기본적으로 2가지 방법 밖에 없다. 하나는 수직적으로 되어 있는 경영 조직 자체를 이용하는 것이다.
    • 이 경우 역할과 목적, 임무, 그리고 절차를 정하고 목적에 대한 행위자와 집단의 성과를 측정하며 거기에 따라 상을 주거나 벌을 준다. 그러한 구조는 행위자의 자유를 억제하고 행위자의 바람직한 행동을 제약하게 된다.
    • 이러한 방법의 장점은 통제가 쉽고 조직 운영에 대한 신뢰도와 예측 가능성을 높일 수 있다는 것이다. 이러한 구조적 경영 방법을 이용하면 각자가 해야 할 일을 제대로 하는지에 대한 평가가 용이하다.
    • 비록 수직적 조직을 바탕으로 한 경영이 긍정적인 것 같아 보이지는 않지만 사실 이 경우에 각 행위자의 직무가 매우 구체화되고 업무 수행이 용이하며 성과의 측정이 구체적이어서 매우 효율적인 점도 많다. 그러한 조직적 구조가 아니라면 직무를 구체화하고 수행하기가 매우 어려울 것이다.
  • 두 번째 방법은 수직적 조직 체계가 어느 정도 중요하지만 지휘 통제식 관리는 줄어드는 경우이다.
    • 행위자의 행동을 유도하기 위해서 조직과 프로세스에 의존하기보다는 오히려 문화적인 방법을 동원한다는 것이다.
    • 문화적 조직의 기본적인 장점은 문화적인 규칙이 구조적 규칙에 비해서 훨씬 유연하다는 점이다. 문화적 규칙은 일반적인 행동 지침은 제시하지만 구체적인 행동은 행위자의 결정에 맡긴다. 문화적인 규칙의 경우에는 행위자에게 사고와 판단의 여지를 준다는 것이다.
  • 문화적 규칙은 우리가 이제까지 언급한 여러 문제를 해결하는데도 적용할 수 있다.
    • 과도한 낙관주의와 위험 회피 경향에 대해서는 사람들에게 현실을 직시하게 하고 사실에 입각한 의사 결정을 강조하며 위험 감수를 강조하는 문화적 규범으로 대응할 수 있다.
    • 마찬가지로 문화적 규범 하에서는 젊은 하급 직원들도 자기의 생각을 자유스럽게 이야기하는 것이 허용될 뿐 아니라 권장되고 있기 때문이다. 맥킨지는 이를 반대해야 하는 의무라고 하였다.
    • 경직성과 유연성의 문제도 다양한 관리 방식과 실행과 혁신을 중히 여기는 문화에 의해서 해결될 수 있다.
    • 끝으로 실험보다는 실행을 중시하는 구조적 문제도 문화를 바꿈으로써 해결될 수 있다. 특히 행위자의 행동 및 협력 규범을 강화함으로써 단기적인 성과를 손상하지 않고서도 조직 약화의 빈틈을 메울 수가 있다. 이를 통해 더 많은자원을 실험 쪽으로 배분할 수 있게 될 것이다.
  • 문화적 경영으로 이행하는 것은 조직 구조와 프로세스라는 하드웨어를 포기한다는 의미가 아니다. 반대로 앞에서 논의하였듯이 사회적 구조는 이 두 양면이 다 필요하다. 오히려 하드웨어와 소프트웨어 측면이 일관적이고 사옿 보완적이어야 한다는 의미다.
    • 만약에 목적이 업무 실행과 변화 적응 간 균형을 이루는 것이라면 어떠한 문화가 더 유효하며 어떠한 조직 구조와 프로세스가 그러한 문화 형성을 촉진할 것인가?
    • 예컨대 규범 중 하나가 행위자의 책임감과 관련된 것인데도 책임을 다하는 직원에게 보상이 없고 챔임을 다하지 못하는 자에게 처벌이 없다면 그러한 규범은 공허한 말에 불과할 것이다.
    • 따라서 혁신과 모험과 관련된 규정이 실효성을 갖기 위해서는 예산, 인적 자원, 그리고 성과 프로세스와 같은 지원이 필요하다.
  • 아마도 사회적 구조에서 가장 중요한 하드웨어는 기업의 인적 자원과 훈련 프로세스일 것이다. 강력한 문화를 가진 기업의 경우 사람을 그 회사의 문화에 맞추기보다 문화적으로 그 회사와 맞는 사람을 고용하는 것이 훨씬 좋은 방법일 것이다.
    • 따라서 이러한 기업들은 어떤 사람이 그 기업에 맞는 DNA를 가졌는지에 대한 뚜렷한 기준을 갖고 있다. 그리고 그렇나 기준에 따라 사람을 뽑는다.
    • 그러나 새로 채용된 사람들이 적절한 재능을 갖고 있다하더라도 그들이 그 기업의 문화에 스스로 적응하리라고 생각하지는 않는다.그보다는 신규 직원에게 그 기업의 문화적 규범을 주입하는 프로그램을 세밀하게 개발하여 그 직원의 경력 과정에서 지속적으로 주입한다.
    • 평가와 승진 과정을 통해 규범을 지키는 자를 보상하고 그렇지 않은 자를 벌함으로써 이러한 문호는 더욱 강하게 주입된다. 따라서 사람들은 채용에서 은퇴에 이르기까지 전 과정을 통하여 기업의 문화에 대한 메시지를 듣고 영향을 받게 되는 것이다.
  • 끝으로 상급 경영자의 행동과 의사소통은 문화적인 사회적 구조를 구축하고 유지하는데 매우 중요하다. 상급 경영자가 문화를 실천하고 규범을 솔선하여 지키지 않으면 아무도 그 규범을 따르지 않을 것이다.
    • 문화적인 규범을 균형 있게 체계화하는 것은 누가 따로 해주는 것이 아니라 기업들이 그 기업의 역사를 통해서 CEO의 역할을 통해서 만들어 나가는 것이다.
    • 경영자들은 회사의 목적을 위해 다양한 규범을 고안해 내고, 이를 지키니 위해 여러 노력을 해왔다. 시간이 지나면서 문화가 자리잡게 되면 그 문화를 강화하고 새로이 디자인하는 것은 경영진의 몫이지만 문화가 만들어지는 중요한 시기에는 CEO의 행위자적인 리더십이 가장 중요하다.
  • 의사소통은 당연히 매우 중요하다. 그러나 인지과학이 말하듯이 대부분의 기업 혁신 프로그램은 의사소통의 효과성이라는 측면에서 볼때 180도 거꾸로 가고 있다.
    • 인간은 고집스러워서 자신의 사고 구조나 행동을 상사나 상사의 지시 때문에 바꾸지 않는다. 뿐만 아니라 어떤 의미 있는 강의나 메시지를 들어도 꼼짝하지 않는다.
    • 따라서 사실에 입각한 논리적인 방법보다 기업 개혁 프로그램의 내용을 좀 더 흥미 위주, 패턴 위주로 하여 인간의 정서적인 측면에 호소하는 방법이 훨씬 효과적이다. 현재에 안주하기 보다는 변화가 필요하다는 것을 느끼게 하는데는 일종의 충격요법도 필요하다.
    • 기업의 개혁 프로그램은 물론 사실에 입각해야 하지만 그것을 전달하는 방법은 좀 더 쉽고 재미있어야 한다는 것이다. 대부분의 기업 혁신 프로그램의 내용은 매우 수동적이어서 의사소통이 쌍방향이 아니라 상의하달 방식이다. 그러나 학습은 상호작용의 과정이며 개혁의 필요성을 인식시키기 위해서는 사람들이 직접 그 문제에 부딪히게 해야 한다.

생각하는 사람들의 사회

  • 에디스 펜로즈는 그의 저서에서 기업의 규모와 성장을 제약하는 기본적인 요인이 무엇이냐는 질문을 제기한 바 있다. 그는 여기서 2가지 요인을 제시하였다.
    • 첫째는 복잡성을 관리하는 기업의 능력이다. 어떤 단계가 되면 펜로즈가 말하듯이 “효율적으로 관리하기 어려울 정도로 커지게 된다”
    • 그러나 물리적 기술과 사회적 기술이 발전함에 따라 이러한 제약의 영향은 줄어들었다. 컴퓨터, 전화, 비행기, 현대 경영 기술이 있는 오늘날에는 과거보다 대규모 글로벌 기업을 운영하는 것이 훨씬 쉬워졌다.
    • 둘째는 지식이다. 기업은 지식의 한도 내에서만 성장할 수 있다. 그리고 지식은 진화의 산물이기 때문에 기업의 성장 속도는 진화 속도보다 빠를 수 없다.
    • 경제에서 조직의 규모가 커지기는 했지만 기업 규모의 분포와 성장에는 큰 변화가 없었다. 브루킨스 연구소의 로버트 액스텔과 보스턴 대학의 진 스탠리의 보고서에 의하면 기업 규모의 분포와 성장은 옛날 그대로라는 것이다.
    • 이런 관성이 남아 있다는 것은 우리의 시스템에 아직도 진정한 제약 요인이 작용하고 있음을 뜻한다. 따라서 우리의 성장을 제약하는 것은 실제 펜로즈가 말한 두 번째 요소라고 할 수 있다.
    • 물리적 기술과 사회적 기술로 말미암아 조직의 업무 조정, 통제 및 실행 능력은 높아졌지만 혁신 및 지식 창출 능력은 이에 못 미치고 있다.
  • 사실이 그렇다면 이는 우리가 인간의 잠재력을 충분히 활용하고 있지 못하다는 의미이기도 하다. 인지과학과 인공지능 분야의 대가인 마빈 민스키는 우리가 말하는 ‘지능’은 한 가지를 의미하는 것이 아니라 많은 개별 분야들의 집단적인 상호작용으로부터 초래되는 현상이라고 주장하였다.
    • 지능의 마력은 그것이 잘 조직되고 활용되면 어떤 개별적 분야가 단독으로 할 수 없는 것을 해결해 낼 수 있다는 것이다. 민스키는 그와 같은 지능을 가리켜 ‘사고하는 사람의 사회’라고 명명하였다.
  • 인간 조직은 3단계의 발전 과정을 거치는 것으로 볼 수 있다.
    • 첫 번째 단계는 타인과 협력할 수 있게 하는 ‘사회적 기술’의 진화이다.
    • 두 번째 단계는 산업 혁명에서 만들어진 ‘물리적 기술’의 활용을 가능케 한 대형 조직의 출현이다.
    • 지금 우리는 세 번째 단계에 막 들어서고 있다. 우리는 이제 대규모 조직 속에서 어떻게 ‘생각하는 사람의 사회’를 만들 것인가를 배우고 있는 것이다.
  • 대개의 조직은 그 조직 구성원들이 갖고 있는 두뇌력의 극히 일부분만을 활용하고 있다.
    • 수직적인 지휘 통제 조직은 산업 사회에 출현하여 인간으로 하여금 과거 상상할 수 없었던 규모의 협력을 가능케 하였고, 이를 통해 고도로 복잡한 사업 계획의 실행을 가능케 하였다.
    • 그럼에도 불구하고 이러한 조직에 내재된 경직성은 결국 진화 과정에서 제약 요인으로 작용하게 되었다.
  • 하지만 문화라는 수단을 이용하여 기업은 그들 조직 속에 진정한 의미의 사회를 구축하여 조직 구성원의 사고를 자유롭게 할 수 있다.
  • 어느 사회에서나 마찬가지로 자유에는 책임이 따른다. 그리고 문화는 성과와 실행, 그리고 실험과 적응을 촉진하는 역할을 해야 한다. 그러한 문화를 창출하는 것이 진정한 의미의 사회공학이라고 할 수 있다.
  • 여기에는 그에 상응하는 위험과 불확실성이 따를 수 있다. 그러나 이를 극복하고 성공하는 기업에는 보상이 있다. 그것은 바로 미래 세대를 위해 부를 창출할 수 있는 엔진 역할을 하는 ‘제도’일 것이다.
[ssba]

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지성을 추구하는 디자이너/ suyeongpark@abyne.com

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