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경영학 개론/ 창의성과 혁신, 그리고 상업화

창의성

창의성이란

창의성에 대한 정의로는 새로움(Newness)와 유용성(Usefulness)이 포함된다. 창의성이란 유용하다고 생각되는 새로운 아이디어를 개발하고 표출하는 과정으로 정의할 수 있으며 그 구성요소로는 전문성, 차으이적 사고, 내재적 동기부여를 들 수 있다. 개인의 창의성을 높이는 요인은 도전감, 자원, 자유, 작업집단형태, 감독자의 격려, 조직지원이 있고 집단의 창의성을 높이는 요인으로는 다양성, 응집성, 리더십, 자율성 등이 내부요인과 혁신적문화, 위기의식, 보사시스템의 외부요인, 그리고 외부와의 네트워크 활동과 게이트 키퍼 등을 들 수 있다.

아이디어 도출

기술혁신 프로세스에서도 아이디어의 원천은 기술환경(Technology Push)과 시장의 요구(Market Pull)로부터 비롯된다.

제품 챔피언

제품 챔피언이란 중요한 잠재력을 갖고 신기술과 시장기회를 인식하고 자신의 프로젝트로 수용하며 이에 몰두하고 조직 내 다른 사람으로부터 지원을 얻으며 프로젝트를 적극적으로 수행하는 사람이다.

창의적 리더십

창의성을 촉발하는 리더 특징으로는 다음과 같은 요인이 있다. 부하가 행한 위험을 적극 흡수, 미개발 아이디어에 편안한 느낌 갖기, 조직의 정책을 적극 확대하기, 신속한 의사결정 능력, 훌륭한 청취자, 자신의 일을 즐김.

창의적 인사제도의 정착

  • 인적자원 계획을 창의성에 맞추는 것
  • 성과의 평가를 창의성에 맞추는 것
  • 보상시스템으로 창의성을 위한 자유를 부여
  • 경력관리를 위해 시행하는 임파워먼트는 자아실현욕구(Self-Esteem)를 충족시킨다

혁신의 역동성

  • 제품혁신
  • 공정혁신
  • 조직변화
  • 시장특성
  • 경쟁환경

기술의 상업화

포지셔닝과 목표시장 세분화

포지셔닝은 소비자의 마음 속에 자사제품이나 기업을 표적시장, 경쟁, 기업능력과 관련하여 가장 유리한 포지션에 있도록 노력하는 과정이다. 목표시장의 세분화는 선택한 목표시장을 가치관의 다양화, 소비 다양화라는 현대의 마케팅 환경에 적응하기 위하여 수요의 이질성을 존중하고 소비자 및 수요자의 필요와 욕구를 정확하게 충족시키기 위하여 자세하게 누는 활동이다.

목표시장을 분명히 하고 적절히 포지셔닝을 하라

  • 신제품의 시장 테스트
  • 제품 가격 설정
  • 홍보활동
  • 유통채널 선택
  • 어떤 제품과 서비스를 출시할지 결정
  • 영업 인력
  • 마케팅 전술
  • 광고의 옵션
  • 최고의 인재 고용
  • 지속적인 브랜드와 회사를 만들어 감

최선의 마케팅 결정과 최대 실수

벤처 마케팅이 주는 10가지 교훈

  • 포지셔닝과 목표세분화는 핵심적 결정요인이다
  • 시장 내 테스팅은 제품 사양에 진정한 인식 및 반응의 지표를 제공한다
  • 제품수명주기에 걸쳐서 총이익을 극대화 할 수 있게 가격을 정한다
  • PR은 똑같은 돈을 광고에 소비하는 것보다 더 큰 신뢰성 있는 소문을 창조한다
  • 유통기관의 갈등을 예측하고 이를 관리한다
  • 최고 재능을 지닌 인재를 고용하는 것은 충분한 가치가 있다
  • 이벤트와 촉진은 목표시장에서 주요사야들이 위험에 빠지지 않게 주의 깊게 사용되어야 한다
  • 광고 옵션들을 조사하고 평가해야 한다
  • 포지셔닝과 목표 세분화는 이 가운데 핵심 요인이다(두 번 강조 됨)

경영학 개론/ 경영윤리

경영윤리의 중요성

  • 윤리는 인간이 사회적 존재로서 질서있고 역동적으로 살도록 그 생명력을 제공한다
  • 경영윤리는 경영의 전체 기능을 수행하는 관정 속에 침투되어 성과 창출에 기여한다
  • 경영윤리는 경영의 건전한 경쟁력을 강화시키는 전략적 요소이다

무엇이 윤리적 행동을 만드는가?

  • 개인적 기준
  • 조직
  • 최고 경영자의 영향
  • 윤리적 정책과 강령

경영윤리를 강화하는 방법

  • 최고 경영자가 더욱 윤리 경영에의 몰입을 강조한다
  • 강령(Codes)을 발표한다
  • 순응(Compliance) 애커니즘을 수립한다
  • 모든 계층에서 인력을 포함한다
  • 결과를 측정한다
  • 조직의 잘못을 보고하려는 종업원의 활동 즉, 내부고발(Whistle-Blowing)을 보장한다

사회적 책임

사회적 의무 사회적 반응 사회적 책임
주요 강조점 조직의 경제적, 법적 책임감 조직의 경제적, 법적, 사회적 책임감 조직의 경제적, 법적, 사회적 시민으로서의 책임감

구체적인 사회적 책임의 활동들

내부 수혜자(Internal Beneficiaries)들을 위한 활동

  • 고객에 대한 책임감
  • 종업원에 대한 책임감
  • 주주에 대한 책임감

외부 수혜자(External Beneficiaries)을 위한 활동

  • 특수 외부 수혜자들 – 여성, 장애인, 노령자, 소수민족 등
  • 일반적 외부 수혜자들 – 물, 공기, 소음 등

경영윤리의 제도화

경영의 윤리 강령

윤리강령이란 경영윤리의 효과적 실천을 위한 제도화로서 윤리경영의 기본적 방침에 따른 세부적 지침을 공식화 하는 것

윤리강력의 2가지 유형

  • 순응에 기초한(Compliance-Based) 윤리강령
  • 성실성에 바탕(Integrity-Based) 윤리강령

기업의 지배구조

경영윤리를 제도화 하기 위해 기업지배구조의 개혁도 필요하다. 경영윤리란 근본적으로 건전한 지배구조(Good Corporate Governance)가 구축된 상태에서 비로써 실천된다는 기본 명제

제도화의 실천

현대 경영은 사회의 제도화 된 실천적 조직으로서 여러 이해관계자(Stakeholder)집단으로 구성된 공동의 연합체이다. 이 같은 관점에서 전문 경영인을 위한 직업적 ‘윤리강령’의 제정과 시행이 그리고 이해관계자 집단 이론에 입각한 ‘지배구조’의 개선이 필요하다.

개인과 조직의 윤리 실천

윤리적 개인과 조직을 위한 5P

  1. 목적(Purpose)
  2. 자긍심(Pride)
  3. 인내(Patience)
  4. 지속성(Persistence)
  5. 전망(Perspective)

경영학 개론/ 지식경영

기업을 둘러싼 환경이 급변함에 따라 이에 적극 대응하기 위한 지속적 혁신과 이를 가능케하는 지식의 중요성이 더욱 커지고 있다

지식경영과 경쟁력 및 핵심 역량

지식경영의 궁극적 목적은 기업 또는 국가의 경쟁력 제고. 기업의 핵심역량이란 주어진 기업 역사와 시장 여건에서 기업의 내적, 외적 역량을 통합, 구축, 재구성하여 환경 변화에 대응하는 경쟁력 있는 기업의 특유 능력

  • 기업의 핵심 역량 점검
    • 경쟁자가 모방하기 힘든 지식자산인가?
    • 고객으로부터 높은 평가를 받는 지식자산인가?
    • 경쟁자에 비해 뛰어난 지식자산인가?
    • 많은 제품과 서비스가 이 지식자산에 기초하고 있는가?
    • 미래에도 이 지식자산을 가치 있는 것으로 남을 것인가?

형식지와 암묵지

형식지(Explicit Knowledge)

형식지란 언어나 기호로 표시될 수 있는 지식

암묵지(Tacit Knowledge)

암묵지란 기호로 표시되기 어렵고 주로 사람이나 조직에 체화되어 있는 지식. 암묵지는 체화된(Embodied) 암묵지, 인지적(Embrained) 암묵지, 시스템적(Embedded) 암묵지, 문화적(Encultured) 암묵지로 분류되기도 한다.

체화된 암묵지나 인지적 암묵지는 사람에게 체화되어 있기 때문에 이러한 지식을 가진 사람을 고용하거나 스카우트함으로써 지식이 이전될 수 있다. 그러나 시스템적 암묵지와 문화적 암묵지는 특정한 경영 시스템이나 조직에 스며들어 있기 때문에 이전하거나 모방하기가 대단히 어렵다.

지식 가운데 3/4이 암묵지이며 그 암묵지의 관리가 바로 지식경영의 성패를 좌우 한다.

지식경영의 발전 과정

  • 1단계 : 효과적 지식경영 도입
  • 2단계 : 지식경영 확산
  • 3단계 : 지식 기반의 성공적 변신

지식경영의 접근들

지식경영은 행동론적 접근과 시스템적 접근이 있다. 이는 개인화(Personalization) 전략과 성문화(Codification) 전략이라고도 하는데 효과적인 회사일수록 이 두 가지 전략 중에서 한 가지 전략에 초점을 맞추고 나머지 전략은 지원 역할을 하는 것으로 나타났다.

구분 성문화(Codification) 전략 개인화(Personalization) 전략
추구하는 경제학적 모델 재사용 경제학(Reuse Economics).
한번 문서화된 지식을 다양한 상황에 반복적으로 활용함으로써 지식의 경제성과 효율성 추구
전문가 경제학(Expert Economics
개인별로 전문적인 노하우를 독특한 문제 상황에 맞추어 활용함으로써 고도의 전략적 문제에 대해 창조적이고 정확한 해결대안 제공
지식경영 추진전략 개인적 지식의 문서화 중시 (People-to-Document).
지식을 문서화, 저장, 전파, 공유하고 반복적으로 재활용할 수 있는 전자문서시스템의 개발
대인접촉 중시(Person-to-Person).
암묵적 지식이 공유될 수 있도록 구성원을 연계시키는 네트워크의 개발
정부기술에 대한 관심과 투자 필요로 하는 사람이 필요한 시기에 필요한 지식을 필요한 장소에서 적기에 성문화된 지식을 습득할 수 있도록 정보기술 구축에 많은 투자가 이루어짐. 암묵적 지식의 공유과정과 노하우를 지니고 있는 전문가간의 대화촉진을 위해 정보기술을 활용
인적자원 채용과 육성전략 정보기술을 활용하는 지식의 재활용, 해결대안의 신속한 실행 분야 등에서 뒤어난 능력을 보유하고 있는 대졸 출신 채용.
컴퓨터를 활용하는 원격교육으로 집단 학습을 통한 신입사원 교육
문제해결능력과 창의력, 복잡성과 애매성에 대응할 줄 아는 MBA 출신 채용.
1:1 맨터링을 통해 도제식으로 전문성 전수
지식노동에 대한 보상과 평가 지식공유시스템에 다양한 정보를 문서화 시켰거나 축적한 사람에게 높은 보상 부여 지식을 다른 사람과 직접 공유한 사람, 가장 많은 도움을 요청받은 사람에게 높은 보상 부여
대표적 회사 Anderson Consulting, Ernst & Young McKinsey, Bain, Boston Consulting

동태적 지식활동에 대한 내용을 보면 암묵지와 형식지의 사회적 상호작용을 통해 지식이 창출된다. 지식변환 과정이란 암묵지와 형식지가 서로 변환되는 과정이다. 이러한 지식변환 과정을 거쳐 나오는 네 가지 유형의 지식이 상황지, 개념지, 시스템지, 일상지. 조직의 지식창출성과는 기본적으로 구성원이 보유한 암묵지의 질적 수준과 암묵지를 형식지로 변환하고 통합하는 능력에 달려있다. 조직의 지식창출은 네 가지 변환 모드가 상호작용하고 순환하면서 이루어지는 데, 이 같은 과정을 촉발시키는 요인으로는 조직의 의지, 중복, 자율성, 필요 다양성, 동요 및 창조적 혼란, 리더십 등이 있다.

지식활동이라는 측면에서 지식경영의 동태적 측면을 설명할 수 있다. 지식활동과정은 지식의 습득, 창출, 확산 및 공유, 활용으로 나누어 볼 수 있다. 이러한 활동이 서로 맞물리면서 지속되는 조직행동을 지식경영활동이라 부를 수 있다

지식의 창출, 공유, 활용에서 효과적인 9가지 핵심요인

  • 경제적 성과나 산업가치와 연계
  • 기술적이고 조직적인 인프라 구조
  • 표준적이며 탄력적인 지식구조
  • 지식친화적 문화
  • 명확한 목적과 언어
  • 동기부여관행의 변화
  • 지식전이를 위한 다양한 채널
  • 최고 경영진의 지원

지식 경영은 사람에 의존적인 활동이면서 동시에 정보기술의 의존도 또한 높다. 정보기술의 급속한 발전은 지식의 전송과 관리에 드는 비용을 획기적으로 감소시켰다.

경영학 개론/ 팀관리와 다양성 관리

팀의 정의와 특징

팀이란 적은 수의 개인들이 모여 서로에게 필요한 각자의 기능을 갖고 품질, 고객 서비스, 생산성 등 그 목적을 위해 함께하는 집단. 가장 성공적인 팀원의 수는 2-25명 정도이고 이상적인 것은 10명 이내. 팀원의 수가 가장 중요하고 그 다음으로 팀의 스킬과 경험

  • 문제 해결과 의사결정 스킬
  • 기술적 기능적 전문성
  • 대인간 스킬

마지막으로 조직의 리더가 중요하다. 좋은 팀은 상호 결정하는 공유된 초점이 없으면 존재할 수 없다. 팀원은 자신의 목표를 알고 이해해야 하는 데 이를 클린목표(Clean Purpose)라 한다. 모든 사람들은 동료들의 압력(Peer Pressure)이 중요하다는 사실을 잘 안다. 여기에는 집단의 규범(Group Norm)이 존재한다

응집성

한 집단이 규범을 만들고 그 멤버들의 행위에 영향을 미치는 것은 그 집단의 멤버들에 대한 매력도에 달려 있는데 이를 집단의 응집성(Group Cohesiveness)라 한다. 집단의 응집성은 근접성과 접촉이 많을수록 커진다. 또한 응집성은 상호 개인간의 매력도에 좌우 된다.

팀의 유형들

  • 제안팀
  • 문제해결팀
  • 준자율팀
  • 자아관리팀

팀관리의 어려운 점들

책임감을 정의하고 수용하는 것과 관련하여

  • 관련 팀들간의 책임감들을 명확히 하는 것이 어렵다
  • 팀들마다 성과의 일관된 기준을 정하기가 어렵다
  • 팀들간에 기술의 이전을 기대하기 어렵다

파트너십과 관련하여

  • 여러 팀 리더들과 효과적으로 의사소통 하기가 어렵다

학습/ 코칭을 강화하기 위해

  • 팀들 간의 갈등 해결이 쉽지 않다

시스템과 자원들을 다루는 것과 관련하여

  • 팀들 간 정보의 흐름을 원활히 조직하기가 어렵다
  • 팀들의 작업에 방해가 되는 프로세스를 재설계하기가 어렵다
  • 팀의 시간과 에너지를 최적으로 사용하는 것이 어렵다
  • 팀들이 적시에 적절한 인재에 접근하는 것이 어렵다
  • 다양한 팀들 사이에 희소한 자원들을 배분하는 조정이 어렵다

생산성 높은 팀 만들기

생산성이 높은 팀의 특성으로는 미션에 대한 몰입, 구체적 성과 목표, 올바른 규모와 혼합(Right Size & Right Mix) 등이 있다.

생산성이 낮은 팀의 원인과 증상

생산성이 낮은 팀의 공통점으로는 리더십 부족, 초점 결여, 역량 부족으로 정리할 수 있다.

다양성 관리

다양성 관리(Managing Diversity)란 다양성의 잠재적 이점이 극대화되고 그 단점이 최소화 되도록 사람들을 관리하기 위한 조직의 시스템과 관행을 계획하고 실행하는 것

다양성을 관리하는 데 따르는 장벽들

  • 스테레오 타입과 편견
  • 자민족 우월사상(Ethnocentrism)
  • 차별대우(Discrimination)
  • 명목 상의 인종차별 폐지(Tokenism)
  • 성별 역할론(Gender Roles)

다양성 관리에 필요한 주요 활동들

  • 강력한 리더십이 필요
  • 현재의 위치를 평가하고 연구한다
  • 다양성 교육과 훈련을 제공한다
  • 문화와 관리시스템을 변화시킨다
  • 다양성 프로그램을 평가한다

다양성 성숙(Diversity Maturity)

개인적 특성

  • 다양성이 가져다주는 도전들을 잘 이해 한다
  • 다양성으로 인해 발생하는 비용을 인정한다
  • 다양성 관리의 책임감을 수용한다
  • 개인과 조직의 수선순위를 잘 알 뿐만 아니라 다양성의 개념을 분명히 갖고 있다
  • 다양성에 대한 필요성을 바탕으로 행동한다
  • 전통적인 지혜에 과감히 도전한다
  • 끊임없는 학습을 한다
  • 다양성의 역동성을 효과적으로 다룬다

조직의 특성

  • 조직이 다양성에 도전을 받는다는 사실을 집단적으로 인정하고 촉구한다
  • 다양성에 의해 비용이 발생한다는 사실을 집단적으로 인정하고 촉구한다
  • 다양한 측면의 계획을 개발한다
  • 필요한만큼 문화를 변화시킨다
  • 다양성이 요구하는 바에 초점을 둔다
  • 다양성의 역동성이 가져다주는 긴장과 복잡성을 잘 다룬다
  • 편안한 느낌이 주는 덫을 피한다

성격조사를 통한 다양성의 이해

MBTI

  • 외향(Extraverts)와 내향(Introverts)
  • 감각(Sensing)과 직관(Intuition)
  • 생각(Thinking)과 느낌(Feeling)
  • 유보(Perception)와 결정(Judging)

다양성을 통해 조직의 스파크를 일으키자

창의적 마찰이란 지식, 문화, 사고 스타일 등이 다양한 사람을 구성원으로 선발하고 이들이 개인적인 마찰을 피하면서 각자가 제시하는 아이디어의 충돌을 통해 그 어느 구성원도 갖지 못했던 새로운 차원의 아이디어를 만들어 내는 과정

경영학 개론/ 조직을 효과적으로 만들기

조직 구조의 설계

조직한다(Organizing)는 것은 조직의 목적에 체계적으로 기여하도록 하는 일련의 활동들

조직을 잘 분석하고 설계할 수 있는 원칙

  • 조직은 복잡한 사회시스템이다
  • 조직설계는 역동적이다
  • 조직을 설계하는 방법에는 유일한 최선의 방식이 없다

조직을 시스템으로 분석하기 위한 틀

시스템으로서의 조직

조직 설계자들은 사람들, 직무, 조직이 처한 환경 간의 관계를 이해하는 것이 중요하다. 시스템은 일련의 상호의존적인 요인들로 구성되며 제한된 범위를 가진다. 한 부분의 변화는 다른 부분의 변화를 가져오고 이는 원래 상태를 바꾸기도 한다.

조직설계요인들

조직이 효과적이기 위해 수행되는 일들

  • 과업(Tasks)
    • 가장 작은 단위의 일직무(Job)는 나에게 부여된 과업들의 합
  • 사람
  • 측정 시스템
  • 보상 시스템
  • 선발과 개발 시스템
  • 구조

조직의 발전과 위기

  • 1단계 – 창의성을 통한 성장 -> 리더십 위기
  • 2단계 – 지시(Direction)를 통한 성장 -> 자율성 위기
  • 3단계 – 위양을 통한 성장 -> 통제의 위기
  • 4단계 – 조정을 통한 성장 -> 레드테이프(Red-Tape)로 인한 위기
  • 5단계 – 협력을 통한 성장

Flat 구조와 Tall 구조 그리고 통제의 폭

키 큰 계층 조직과 좁은 통제의 폭은 느린 의사결정을 하게 만든다. 기술변화와 신제품 도입이 빨라지면서 평평한 조직과 폭이 넓은 통제의 폭을 선택한다.

프로세스 조직

기능 조직에서 부서간 단절이 야기되어 기능 중심에서 프로세스 중심으로 변화되고 있음

프로세스 조직의 장점

  • 기업활동을 전체적이구 구체적으로 파악할 수 있다
  • 고객의 관점에서 기업활동을 수행할 수 있게 한다
  • 일 자체보다 성과에 초점을 둔다

업무 수행의 기본 단위는 개인(직무)이 아니고 다양한 기능과 인력을 포함하는 프로세스팀이다.

조직문화의 설계

바람직한 조직 문화의 설계

조직문화란 무엇인가?

문화란 사회 구성원의 행동과 사회체계를 형성하고 이들을 연결 조정하는 종합 요소

조직문화의 정의

조직문화는 한 조직의 구성원들이 공유하고 있는 가치관, 신념, 이념, 관습 그리고 지식과 기술을 총칭하는 것으로 조직구성원과 조직의 행동에 영향을 주는 기본적 요인

조직문화의 계층

조직문화는 기본적 믿음, 가치관, 인공적 창작물로 구성되어 있다. 기본적 믿음(Basic Assumptions)을 기반으로 가치관(Value)이 형성되고 이를 바탕으로 인공적 창작물(Artifacts and Creators)를 만들어 낸다.

문화가 왜 중요한가

  • 초우량 기업에서 배울 수 있는 8가지 기본 원칙
    1. 행동 중시
    2. 고객 밀착
    3. 자율성
    4. 기업가 정신
    5. 사람을 통한 생산성
    6. 가치 중심
    7. 단순 조직과 적은 스태프
    8. 동시에 느슨하면서 타이트한 조직
  • 조직문화가 조직성과에 미치는 점
    1. 전략 수행에 영향을 미친다
    2. 합병 또는 다각화를 시도하는 경우 문화적 요소가 고려되어야 한다
    3. 조직내의 집단간 갈등에 영향을 미친다
    4. 의사소통에 영향을 미친다
    5. 생산성에 영향을 미친다

국가간 비교문화

미국 중심의 경영이론이 외국에서 달리 적용될 수 있다.

상황 중시 문화

  • 간접적 의사소통에 대한 비중이 높은 ‘높은 상황중시 문화 (High Context Culture)’
  • 직접적, 명시적 의사소통에 대한 비중이 높은 ‘낮은 상황중시 문화 (Low context Culture)’

경영학 개론/ 나의 경력을 관리하기

인적자원관리(Human Resource Management, HRM)의 4가지 관행

  • 선발 관행
    • 기업활동은 승진과 외부로부터 고용을 통해 사람들은 어떠한 지위에 위치해 놓는다
  • 평가 관행
    • 사람들이 해 낸 여러 종류의 기업 성과를 조사하고 측정하는 피드백 시스템
  • 보상 관행
    • 어떤 종업원이 잘 수행된 일에 대해 인정을 받고 보상을 받을 지에 대한 체계
  • 개발 관행
    • 종업원의 스킬과 업무의 요구를 잘 조화되게 하기 위한 여러 활동들

새로운 경력

새로운 경력 개념 하에서는 경력이 조직의 원인으로 파악

  • 벤처기업에서의 경력 관리 연구
    • 벤처기업은 그 개인이 갖고 있는 경력들이 조직성과를 결정하게 된다
  • 경력능력
    • ‘Know-Why’, ‘Know-How’, ‘Know-Whom’
  • 경력 닻 연구
    • 기술적 능력 – 자신이 하는 일의 기술적이고 기능적인 내용에만 관심이 집중된 유형
    • 관리적 능력 – 사람들을 조율하고 리드하는 것에 동기와 욕구를 갖는다
    • 안전과 안정성 – 직업의 안정과 동일 조직에서의 장기간 근무를 통해 동기 부여가 되는 사람들
    • 창업성과 사업가 기질 – 자신의 생산품에 대해 창의성을 고려하고 끊임없이 프로젝트를 추구
    • 자율성과 독립성 – 조직으로부터 최대한의 자유로움을 추구하는 유형

새로운 경력 패러다임

새로운 조직의 패러다임은 목표와 구조가 잘 연결된 네트워크. 관리자들의 실천에 필요한 핵심역량은 다기능팀(Multi-Disciplinary Team)을 구축하고 회사의 경쟁력을 개발하는 것.

다중 경력이란

다중 경력이란 한 사람이 이전과 달리 여러 역할을 수행하는 것. 다중경력의 주요 요소로는 학습주기가 짧은 점, 회사를 뛰어 넘어 산업 내 적용이 가능한 능력, 지속적 학습, 복수의 경력 보유가 있다. 다중경력 속에는 프로틴경력과 무경계경력이 포함된다.

프로틴 경력(Protean Career)

프로틴 경력은 환경변화에 따라 자유자재로 변화할 수 있는 능력을 갖춘 경력을 의미한다. 프로틴 경력의 핵심은 ‘적응성 또는 지속적 학습’과 ‘자아정체성 변화’로 요약할 수 있다. 프로틴 경력의 궁극적 목적은 자부심과 성취감 같은 심리적 성공에 있다. 프로틴 경력에서 성장이란 연속된 학습 과정이며 ‘사람, 도전적인 일, 관계’에 의해 촉진된다.

무경계 경력

무경계 조직이란 멤버십, 부서의 정체성, 직무의 무규정이 모호한 조직으로 여기서 비구조화된 경력패턴이 만들어 진다. 무경계 경력은 경력과 조직성과 간의 상호의존성에 초점을 두고 있다. 무경계 경력 특징은 사용자로부터 독립된 경력 정체성, 고용 탄력성에 기초를 둔 노하우의 축적, 조직간의 네트워크 개발, 비계층적, 근로자의 적극성 등이다.

성공적인 경력관리 조건

경력 계획

경력 계획이란 개인이 주체가 되어 자신의 경력 목표 달성을 위해 준비하는 것. 경력 계획 수립 시 유의할 점은 자신의 현 위치 파악, 자신의 경쟁능력 강화, 자신의 협동 능력 확대, 자신의 책임감 증대, 경력 탄력성 연마 등이 요소가 있다.

경력 개발

경력 개발에서 경력 탄력성을 제공한다는 것은 자신의 능력을 평가하고 단련하며 재설정하고 확대된 힘을 가짐으로써 노동시장에서의 경쟁력을 유지하도록 해주는 것을 말한다.

경력 탄력성을 종업원들에게 부여하기 위한 조직의 노력

  • 더욱 개방적인 신뢰관계가 기업과 종업원 사이에 구축되어야 한다
  • 회사는 종업원들이 직무기회를 탐색하는 것을 도와주고 평생 학습과 직무 이동을 촉진하며 비난 받지 않는 이직을 가능하게 해주어야 한다
  • 종업원의 평생학습에 대한 욕구를 충족시켜주기 위해 교욱에 대한 시간과 자원을 투입해야 한다
  • 경력 센터 이용 시 신뢰감을 갖도록 해야 한다

다중 경력의 보유 방안

정보화 시대 경력관리의 성공조건은 기술 전문성, 범 기능적 국제경험, 협동적 리더십, 자아 기술, 개인 특성이 있다.

경영학 개론/ 권력과 협상

권력

권력이란

권력이란 변화를 산출하는 능력

권력 역동성의 분석

어떤 방향으로 행동하려면 어떤 환경 요소들이 권력의 분포와 구조요인에 영향을 미치는지 고려해야 한다.

권력 역동성의 구조적 요인들

조직 내 권력의 역동성에 영향을 미치는 세 가지 요소는 ‘다양성, 상호의존성, 자원의 희소성’

권력의 원천들과 이 원천들은 어떻게 얻어지는가

지위, 자원, 정보, 전문성, 성과, 개인매력도

권력의 유형

공식-합법성 권력

조직이 부과한 것으로서 사람들이 적절하다고 받아들이는 권력

비공식-합법성 권력

조직이 부과한 것은 아니지만 사람들이 적절하다고 받아들이는 경우

공식-비합법성 권력

자기부하에 의해 그 권력이 의문시 되는 경우

비공식-비합법성 권력

조직에의해 부과된 권력도 아니고 사람들에 의해 적절하다고 받아들여 지지도 않는 경우

영향력의 전략과 상황 제약 요인들

사람들이 다른 사람에게 영향력을 행사하기 위해 사용하는 3가지 전략

위협

  • 암묵적 위협
  • 명시적 위협

교환

  • 협상
  • 부채 남기기
  • 흑자 남기기

호소

  • 가치관에 대한 호소
  • 감정에 대한 호소
  • 합리성에 대한 호소

권력의 패러독스

  • 대부분 사람들은 권력은 널리 있으며 조직에 부정적일 것이라 생각하지만 비 권력이 더 많으며 조직의 성과에 대해 위협적이다
  • 권력의 지나친 사용은 관리자가 영향을 미치는 능력을 감소 시킨다
  • 빈번한 권력 사용은 권력 보유자의 자아 인식을 왜곡하고 영향을 받는 사람이 느끼는 권력 보유자에 대한 인식을 왜곡하게 된다
  • 권력은 공유할 수록 더 커진다. 권력을 공유하면 부하들의 성과가 좋아지고 조직의 성과가 좋아지면 그 열매는 관리자에게 돌아간다

협상

협상의 국가간 차이

중국인들의 협상 스타일

  • 관계 – 개인적 연계
  • 중간인 – 3자의 개입
  • 사회등급 – 사회적 위상
  • 개인들간의 조화
  • 정체관념 – 총체적 사고
  • 절약
  • 체면
  • 인내와 노력

협상의 개념

협상이 효과적이려면 어떻게 협상이 이루어지고 이를 보다 잘 진행할 지를 이해하는 것이 중요하다.

협상의 요인들

  • 협상은 양자 또는 사람간의 프로세스
  • 양측은 이해갈등의 소지가 있다
  • 협상은 대부분 자발적 행동이다
  • 협상은 눈에 보이는 것과 눈에 보이지 않는 것을 포함한다
  • 기본적으로 주고 받는 (Give and Take) 과정을 예상해야 한다

협상에서 권력의 요인들

  • 이용가능한 정보의 성질과 유형
  • 제도들의 존재와 그들이 제공하는 후원
  • 시간과 마감시간
  • 조직의 상황으로부터 도출된 합법적 요인들
  • 상대방과 거래시 갖고 있는 대안들
  • 협상자의 스타일과 성격의 자질

경영학 개론/ 개인행동의 관리

동기 유발은 우리의 능력을 향상시킨다

성과는 능력과 의욕의 함수이다. 능력이 없어도 의욕이 있으면 능력을 향상시켜 성과를 낼 수 있지만 능력이 있어도 의욕이 없으면 처음 능력도 제대로 유지를 못해 성과를 내기 힘들다.

Motivation

  • 인간의 행동을 활성화(Energizing)하고
  • 행동의 방향을 설정, 목표를 지향하도록(Direction) 하며
  • 인간의 행동을 유지(Maintaining), 지속(Sustaining) 시키는 것

동기부여의 이론 : 내용이론과 과정이론

  • 내용이론 : 인간 내부에 존재하는 동기유발 요인들
  • 과정이론 : 어떤 과정을 거쳐 환경과의 교류 속에 동기가 유발되는가를 프로세스를 통해 살핀다

내용이론

  • 에이브라함 매슬로
    • 1단계 – 생리적
    • 2단계 – 안전
    • 3단계 – 사회적
    • 4단계 – 존경
    • 5단계 – 자아실현
    • 어떤 욕구가 채워지지 않으면 더욱 그 욕구를 추구하여 그 욕구가 지배적인 중요 욕구가 된다는 결핍-지배(Deprivation-Domination)의 특성이 있다
    • 결핍된 욕구가 채워지면 그 욕구는 동기부여요인으로서 힘을 잃고 상위 단계의 욕구가 중요하게 대두된다는 것이 충족-진행(Gratification Activation)의 의미이다
    • 이 욕구 5단계 이론은 나중에 동기부여 이론의 바탕이 되며 이를 중심으로 보완점을 찾는 연구가 이루어진다
  • 클레이튼 알더퍼의 ERG이론
    • 존재(Existence), 관계(Relatedness), 성장(Growth)
    • ERG 이론은 매슬로의 5단계를 세 가지 욕구로 재형성하여 포괄적으로 설명하고 있다
    • 세 가지 욕구가 동시에 경험 가능하다
    • 매슬로와 달리 욕구가 결핍되면 그 아래 욕구를 추구하며 그 하위 욕구가 중요한 동기 요소가 된다
    • 좌절-퇴행(Frustration-Regression)
  • 데이비드 맥클랜드의 성취동기이론
    • 욕구란 문화공동체에 의해 학습된다는 가정
    • 개인마다 욕구 수준이 다른데 이는 개인이 어릴 때 사회화 과정에서 경험을 통해 학습된다
    • 성취욕구라는 도익부여는 그 성공가능성이 중간정도일 때 동기 유발 효과가 크다
    • M = Ps * ( 1 – Ps)
    • M : 동기부여수준, Ps : 성공할 확률
  • 프레드릭 허즈버그의 2요인 이론
    • 만족과 불만을 별개의 것으로 파악
    • 만족의 반대는 만족하지 않는 상태, 불만의 반대는 불만이 없는 상태

과정이론

  • 공정성이론
    • 투입과 산출을 기준으로 다른 사람과 비교하여 그 공정성을 찾는다
    • 사람들이 불공정을 지각하면 불쾌감이 발생하며 이를 감소하는 쪽으로 노력과 행위를 한다
  • 기대이론
    • 과정이론 가운데 가장 대표적인 동기부여이론
    • 수단성이론, 기대/유의성 이론이라고도 한다
    • 일하려는 의욕이 생기려면 노력이 성과로 연결될 가능성과 그 성과가 보상으로 이어지는 가능성과 그 보상에 대한 가치를 곱한 것
    • E -> P -> O
    • E는 노력(Effort), P는 성과(Performance), O는 원하는 결과(Outcome)
    • 기대감(Expectancy)은 노력하면 성과를 올릴 수 있는 가능성 (E -> P)이고
    • 수단성(Instrumentality)은 그 성과가 원하는 결과로 연결되리라는 주관적 확률(P -> O)
    • 보상의 가치 또는 유의성(Valence)은 어떤 개인이 특정결과(O)에 대하여 갖는 선호도
    • 즉, 그 결과의 매력 정도를 의미한다
    • 동기유발 = 기대치 * 수단성 * 보상의 가치
  • 흡수능력(Absorptive Capacity)이란 ‘새로운 지식에 대해 가치를 부여하고 이를 소화하여 적용하는 조직의 능력’. 흡수능력을 4가지 차원으로 정의. ‘한 조직이 역동적 조직능력을 만들어 내기 위해 지식을 습득, 소화하여 변환 활용할 수 있는 조직의 일상적 활동과 절차’. 이 중 습득, 소화를 잠재적 흡수능력(PACAP)이라 하고 변환과 활용을 묶어 실현된 흡수능력(RACAP)이라고 부른다. 잠재된 능력은 보유하고 있어도 실현되지 못하는 경우가 많다. 따라서 잠재적 흡수능력이 실현되려면 사회통합 매커니즘이 작용하여 전환되는 시간을 단축시켜야 한다. 잠재흡수능력을 보유하려면 제반 투입 요인들이 필요하다.

동기부여의 10대 실천전략

어려움(Difficulty)

동기부여는 어느 정도 어려움과 난이도 속에서 일어난다.

살찐 행복한 쥐(Fat Happy Rats)

긍정적 긴장(Positive Tension)을 유지해야 한다. 살찐 행복한 쥐는 절대 뛰지 않고 앉아만 있는다.

낮은 지적 요소(Low Intellectual Content)

동기부여에 있어서 매우 흥미로운 점은 감정(Emotion)에는 지적인 요소(Intellectual Content)가 별로 없다는 것이다. 관리자는 동기부여에서 논리적이고 이치적인 설명으로 감정을 다룰 수 없다는 점ㅇ르 기억해야 한다. 리더는 모든 관리적인 행위에 지식뿐만 아니라 감정이 자리잡고 있음을 이해해야 한다.

쾌락주의(Hedonism)

모든 사람들은 즐거움을 추구하고 고통은 피한다. 쾌락주의의 핵심은 각 개인의 차이를 인식하는데서 출발한다. A에게 즐거운 일이 B에게 불쾌할 수 있다.

자아의 보호(Protection of Self)

각 개인은 자신을 보호하고자 하는 욕구를 가지고 있다.

자아의 함양(Enhancement of Self)

관리자는 자아의 보호욕구과 자아함양이라는 욕구 사이에서 대립되는 면이 있다는 점을 인식해야 한다. 사람들은 자아를 함양하는 것에 의해서 일정한 지위를 갖게 된다.

사회적 상대성(Social Relativity)

만족이 동기부여는 아니다. 리더는 가능한 한 많은 사람들이 그 성과를 눈으로 보고 알게 만들어야 한다. 많은 연구들이 성과가 낮은 사람에 대한 징계는 공개하지 않고 성과가 높은 사람에 대한 봇아은 가능한 한 공개하라는 원칙에 동의해 왔다.

싫증 대 변이(Satiation vs Variability)

리더는 변화를 만들어 내야 한다. 그러나 너무 빨라서도 안 된다. 조금씩 영원한 혁신을 의미하는 제한된 트로츠키즘(Trotskyism)의 형태로 관리하는 스킬이 필요하다.

적절한 간격(Juxtaposition)

보상은 적절한 시간 간격을 두고 제공해야 한다.

기대감(Expectation)

동기부여에 대한 능력은 관리자에 대한 신뢰에 의존한다.

스스로의 동기 유발이 더 중요하다

자성예언(Self-Fulfilling Prophecy)

자성예언은 자신의 기대가 그 행동과 결과에 얼마나 중요하게 작용하는가를 나타낸다. 관리자가 부하가 큰 일을 할 것으로 예상하면 부하들은 그를 실망시키지 않는다.

목표와 위기의식

내재적으로 설정한 위기의식은 스스로를 동기유발하는 데 유용하다.

자기관리 방식들

피터 드러커 교수가 제시한 자기 관리를 위해 스스로 질문할 내용

  • 나의 강점은 무엇인가?
  • 어떻게 나의 성과를 극대화 할 것인가?
  • 나는 무엇에 가치를 두난가?
  • 나는 어디에 소속되어 있는가?
  • 내가 기여하는 바는 무엇인가?
  • 나는 다른 사람과의 관계에 대해 책임을 지는가?
  • 나의 경력은 무엇인가?

경영학 개론/ 계획과 통제

계획기능

관리자들은 계획이 1차 관리기능이고 조직과 통제는 2차적인 것으로 본다

계획의 요소들

목적

매니저가 달성하고자 하는 미래의 구체적 상태

행동

목적을 달성하기 위해 계획된 수단 또는 세부활동

자원

행동코스를 제약하는 것

실천계획을 실행에 옮기기위해 사람을 어떻게 배치하고 이끌 것인가?

계획이 왜 중요한가

계획이 가져다 주는 이점

  • 조정노력이 가능하다
  • 변화를 위한 준비를 할 수 있다
  • 성과의 기준이 무엇인지를 알려준다
  • 관리자의 개발이 가능하다

계획의 기능

  • 목표의 설정과 우선 순위
    • 목표의 우선순위
      • 주어진 시간 안에서 한 가지 목표를 성취하는 것이 다른 몇 가지를 얻는 것보다 더욱 중요하다
    • 목표의 시간주기
      • 계획된 행동의 기간
      • 단기, 중기, 장기의 목표가 있다
      • 장기 목표는 전략적 계획과 관계된다
    • 목표간의 갈등
      • 현재 처한 반대의 입장에서 생기는 목표의 차이를 잘 조정해야 한다
    • 목표의 측정
      • 목표는 이를 달성하는 사람ㄷ르이 수용할 만하고 이래할 수 있는 것이어야 한다
  • 행동의 코스 정하기
    • 목표 달성의 성패를 결정하는 핵심. ‘전략, 전술’ 이라고도 한다
  • 자원 확보
    • 개별 계획을 위한 예산 및 자원을 확보
  • 계획의 실천
    • 계획의 마지막 단계이자 실제 움직임

계획 관련 핵심 이슈들

계획이란 각 과업에 대한 적절한 질문을 통해 이루어진다.

전략적 계획

전략이란?

전략은 환경에 대한 조직의 대응이며 환경 대응은 전략의 본질

전략 개념의 구성 요소

활동영역(Scope)

조직과 환경과의 상호작용 정도를 나타내는 것으로서 조직의 사업영역 내지는 활동영역을 의미한다.

자원동원(Resource Deployments)

조직의 목표달성을 위해 자원이나 능력을 결합하고 배분하는 것

경쟁우위(Competitive Advantage)

조직의 활동 영역과 자원 동원에 대한 의사결정을 통해서 해당 기업이 경쟁사에 비해 지니는 독특한 경쟁적 위상

시너지(Synergy)

기업의 활동영역 선택과 자원동원을 통해 기업이 추구하는 상승효과를 의미한다

전략의 수준

전략은 분석수준에 따라 전사적전략, 사업부전략 및 기능전략의 세가지로 나눌 수 있다.

전사적전략

‘어떤 사업을 해야 할 것인가?’, ‘여러 사업 분야를 기업 전체적인 관점에서 어떻게 효과적으로 관리할 것인가?’ BCG 매트릭스 등이 사용됨. 신규 사업의 진입(Entry)이나 기존 사업으로부터의 철수(Exit)에 대한 의사결정.

사업부전략

‘특정 사업 영역 내에서 경쟁 우위를 획득하고 이를 지속적으로 유지하기위해 어떻게 효과적으로 경쟁해 나갈 것인가?’ 경쟁전략(Competitive Strategy)이라고도 한다.

기능전략

생산, 마케팅, 재무, 인사 등과 같은 기업의 각 기능부문 내에서 자원 활용의 효율성을 제고하기 위한 것

전략 경영의 과정

전략 경영 과정은 전략 수립과 전략 실행 및 전략 통제 과정으로 나눌 수 있다.

전략 수립(Strategy Formulation)

전략 수립은 기업의 사명과 목표를 선택하고 이를 달성하기 위하여 조직의 환경과 기업의 내부 능력을 분석하여 적절한 전략을 선택하는 과정

전략 실행(Strategy Implementation)

전략 실행은 선택된 전략에 의거하여 각 기능부문 별로 세부 전략을 수립하고 전략이 조직 내에서 효과적으로 실행될 수 있도록 조직 구조, 조직 문화 및 인사 제도 등을 재설계 하는 과정

전략 통제(Strategy Control)

전략 통제는 전략 목표의 달성 여부나 전략 수립 및 실행 과정에 대한 점검을 통해서 문제점을 규명하고 이를 바로 잡는 과정

환경 분석

잠재적 진입자의 위협

잠재적 경쟁자란 현재 산업 내에서 경쟁하고 있지는 않지만 향후 해당 산업에 진입하여 경쟁에 뛰어들 의지와 능력을 가지는 기업. 즉, 잠재적 진입기업(Potential Entrants)을 의미한다.

기존 기업들 간의 경쟁

기업들간의 경쟁은 기업활동의 모든 측면에서 나타날 수 있다.

구매자의 교섭력

구매자는 가격 인하나 더 좋은 품질과 서비스를 요구함으로써 혹은 경쟁기업들을 서로 대립시킴으로써 기업에 위협요인으로 작용할 수 있다.

공급자의 교섭력

유력한 공급자들은 가격인상이나 공급물량의 감축위협 등을 통해 특정 산업에서 활동하는 기업들에 대해 영향력을 발휘할 수 있다.

대체품의 위협

대체품이란 제품의 물리적 특성은 다르지만 고객 욕구의 충족이란 측면에서 유사성을 가진 제품

가치사슬 분석

가치 사슬은 고객에게 제품을 공급하기 위하여 기업이 수행하는 일련의 활동들을 규명하고 이러한 제반활동들이 어떻게 상호작용하는 가를 체계적으로 파악함으로써 경쟁우위의 원천을 규명할 수 있게 하는 기업능력의 분석도구

본원적 전략

본원적 전략(Generic Strategy)이란 기업이 특정산업에서 경쟁우위를 획득함으로써 산업 내에서 평균이상의 성과랄 얻기 위한 경쟁 방법

원가 주도 전략

원가 우위를 통해 경쟁 우위를 획득하려는 전략

차별화 전략

고객에게 자사 제품이 독특한 것으로 인식되도록 함으로써 경쟁우위를 획득하는 것

집중화 전략

특정 구매자 집단이나 특정 제품 또는 지녁적으로 제한된 시장만ㅇ르 집중적인 목표로 삼는 것. 집중화 전략의 요체는 고객들이 독특한 욕구를 가지고 있는 시장에서의 적소(Market Niche)를 선택하는 것. 집중화 전략은 다시 원가집중화와 차별적 집중화로 나눌 수 있다

BCG 매트릭스

미국의 경영자문회사인 Boston Consulting Group에 의해 개발된 기법으로 성장-점유율 매트릭스라고도 불린다. BCG 매트릭스는 외부환경요인인 ‘시장성장률’과 산업 내의 기업의 위상을 의미하는 상대적 ‘시장점유율’에 의해 각 사업부를 평가하고 기업 전체의 자원 배분기준과 각 사업부의 전략 방향을 제시해 준다.

‘시장성장률’은 해당 사업분야의 향후 전망을 의미하며, ‘시장점유율’은 시장에서 해당 사업부의 경쟁지위를 나타내는 것이다

의문표(Question Mark)

시장성장률은 높으나 상대적 시장 점유율은 낮은 사업으로서 문제아라고도 한다.

별(Star)

시장성장률도 높으면서 시장에서 강력한 지위를 구축하고 있는 사업 분야

현금젖소(Cash Cow)

별에서는 수익을 올리기도 하지만 그만큼 쓸 곳도 많다. 하지만 현금젖소에서는 돈을 벌기 시작한느 단계이다. 성장률이 낮은 시장에서 선도적인 지위를 구축하고 있는 사업이 이에 해당된다. 시장성장률이 낮기 때문에 새로운 투자의 필요성이 크지 않으므로 자금 소요가 적고 그를 통해 남은 자금은 새로이 별로 부각되는 신사업이나 물음표형 사업의 주요 투자재원이 된다.

개(Dog)

저성장분야에서 시장 지위도 취약한 사업

통제기능

통제기능이란 관리자들이 실제 나타난 결과가 계획한 결과와 일치되도록 노력하는 모든 활동들을 말한다. 관리자의 통제가 효과적이려면 표준이 잘 수립되어야 하며 수립한 표준을 측정하는 데 필요한 정보의 이용가능성이 높아야 하며 변수가 발생할 때마다 관리자들이 올바른 수정행위(Corrective Action)를 취해야 한다.

통제의 세 유형

통제는 투입, 진행, 산출 등의 시스템 단계에 따라 사전 통제, 동시 진행 통제, 사후 피드백 통제가 있다.

사전 통제(Preliminary Control)

조직 내 자원의 질과 양적인 면에서 사전에 잘못된 것을 방지하는 것. 사전 통제 기법으로는 선발과 배치, 원료 검사, 자본 및 금융예산(Budgeting) 등이 있다.

동시 진행 통제(Concurrent Control)

목표가 달성 되도록 지속적으로 그 과정마다 진행 상황을 검토하는 것. 많이 사용되는 통제 기법이 지시(Direction)이다.

피드백 통제(Feedback Control)

최종결과에 초점을 둔다. 피드백 통제 기법에는 재무제표분석, 표준원가분석, 품질관리(QC)분석, 종업원 성과 평가 등이 있다.

경영학 개론/ 비전의 리더십

리더가 성과를 결정한다

리더는 자신의 능력만큼 부하를 키운다

리더의 새로운 동기부여 방식

미션

사람들이 자신의 일이 중요한지를 알도록 도와주는 것이 중요하다.

의제의 통제권 부여

부하들에게 시간을 주고 과정보다 결과로서 통제하고 일과 의사결정권한을 위임한다.

가치창출의 공유

신규 창업의 개발을 위한 인센티브를 실험적으로 제공하며 프로젝트의 성과에 대한 보상으로 일정한 지분을 제공한다.

학습

‘학습조직’은 1990년대와 2000년대의 중요한 비즈니스 용어가 되어 자신들의 경험으로부터 보다 더 체계적인 학습을 하고 사람들을 위한 지속적 학습을 고무 시킨다.

명성(Reputation)

명성은 전문가 경력에서 핵심적 원천이다.

잭 웰치가 강조한 경영자가 가져야할 4가지 E

  • 에너지(Energy)
  • 격려(Energize)
  • 결단력(Edge)
  • 실행(Execute)

성과를 저해하는 리더 스타일

  • 독선적 권위형
  • 무임승차형
  • 감성결핍형
  • 해바라기형
  • 자린고비형
  • 자유방임형
  • 이지메형

잭웰치가 본 4 종류의 경영자

  • 가치를 제대로 내고 목표달성도 하는 경영자 -> 승진
  • 목표달성도 못하고 가치도 없는 사람 -> 해고
  • 가치관이 있고 노력을 하고 한 두번 정도 목표달성을 못한 사람 -> 두 번째, 세 번째 기회 제공
  • 목표달성은 하지만 가치를 가지고 있지 않은 사람들 -> 이런 사람이 많을수록 조직의 가치행동은 바뀌지 않는다

리더십 연구의 흐름

특질론

효과적인 리더는 그가 적절한 특질을 지니고 있기 때문에 성공적인 것으로 가정

개인행동론

리더의 유효성은 리더의 행동적 특성에 의해 결정된다

미시건 대학의 리더의 행동 스타일

  • 종업원 중심형
    • 리더는 부하의 개인적 성장과 성취에 관심을 갖는다 (Employee-Centered)
  • 직무 중심형
    • 과업을 중시. 공식적 권한에 의지해 부하를 치밀하게 통제한다 (Job-Centered)

오하이오 대학의 리더십을 구성하는 요인

  • 구조주도형
    • 부하의 과업환경을 구조화하는 리더십 행동 (Initiating Structure)
  • 배려형
    • 친밀감, 상호신뢰, 종경, 온정 및 부하와의 공감대 형성 중시 (Consideration)

블레이크와 모튼의 관리격자도(Managerial Grid)

로버트 블레이크와 제인 모튼. 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심

생산에 대한 관심
컨트리클럽형 (1, 9) 팀형 (9, 9)
인간에 대한 관심 중간형 (5, 5)
무관심형 (1, 1) 과업형 (9, 1)
  • 무관심형 – 일, 사람 어디에도 정을 못 붙임
  • 중간형 – 일, 인간관계에 적당한 관심
  • 컨트리클럽형 – 일은 도외시하고 인간관계에만 관심
  • 과업형 – 일 중심적 스타일
  • 팀형 – 생산과 인간관계 모두에 관심
  • (7, 7)을 현실적으로 바람직한 리더의 모습으로 봄

상황이론

피들러 이론

프레드 피들러. 리더십의 유효성은 리더 자신의 행동과 부하의 행동 및 리더십이 수행되는 상황요인들이 복합적으로 작용하여 결정된다는 이론. 집단의 성과는 리더십 스타일과 부하와 리더의 관계가 얼마나 좋은지와의 상호작용에 의하여 결정된다.

  • 리더십 스타일 -> 상황의 호의성 정도 -> 집단의 성과

상황의 호의성 정도를 결정하는 3가지 요인

  • 리더-부하간의 관계
    • 부하가 리더를 신뢰하고 존경하는 정도
  • 과업의 구조
    • 부하의 과업이 구조화되어있는 정도
  • 리더의 지위, 권력
    • 리더가 합법적, 강압적 및 보상적 권력을 어느 정도나 행사할 수 있는지의 정도

경로-목표 모델(Path-Goal Model)

리더의 유효성은 부하의 동기 유발, 성과달성 능력 및 만족에 적극적으로 영향을 미침으로써 가능하다는 데 가정을 둔 이론. 이 이론은 모티베이션에 관한 기대이론(Vroom의 이론)을 그 바탕으로 하고 있으며 리더의 역할을 부하에게 목표를 달성할 수 있는 행동을 명확히 해주어야 하고 그로 인해서 받게될 보상을 명확하게 알려 주어야 한다.

  • 리더십 스타일
    • 지시형 리더
    • 지원형 리더
    • 참여형 리더
    • 성취지향형 리더
  • 부하의 개인적 특성
    • 자기자신의 능력과 경험에 대한 지각
    • 통제의 위치
    • 환경의 압력과 요구
      • 과업, 조직의 권한 시스템 및 작업 진단 등 본질적으로 부하가 통제할 수 없는 요인으로서 성과나 만족에 영향을 미치는 요인

허쉬-블랜차드의 리더십 상황이론(SLT)

폴 허쉬와 켄 블랜차드. 리더는 부하의 성숙수준을 먼저 파악하여 그 수준에 적합한 리더십을 사용해야 한다는 이론.

리더십의 유형

  • 지시형
    • 부하의 역할을 구체적으로 규정
  • 설득형
    • 지시와 아울러 각종 지원을 제공
  • 참여형
    • 리더와 부하가 함께 의사결정을 한다
  • 위양형
    • 부하에게 구체적으로 지시하지 않는다

이 4단계는 부모가 자녀를 가르치는 단계와도 유사함. 어릴 때는 하나하나 지시하며 가르치다가 10대가 되면 설득 위주, 고등학생이상이 되면 참여를 시키며 결혼 후 가정을 가지면 위양한다. 때문에 이 이론을 ‘인생주기의 리더십’ 이론이라고도 한다.

상호작용이론(VDL)

리더는 부하들 모우에게 대하여 일관성있게 행동하지 않는다. 부하는 핵심멤버와 주변멤버를 구별한다.

변혁적리더와 거래적리더

변혁적 리더 (Transformational Leader)란 카리스마, 고취능력(Inspiration), 지적인 자극, 개인별 자상한 배려에 적극적인 리더. 변력적리더십 스타일은 매우 높은 수준으로 부하들의 사기와 몰입을 가져오고 조직의 성과를 가져온다.

거래적 리더 (Transaction Leader)는 목표에 준하는 보통의 일관된 성과를 불러일으킨다. 거래적 리더는 보상과 처벌을 주어 성과를 부추기며 리더-부하 관계는 본질적으로 경제적 거래에 바탕을 둔다.

리더십 개발

효과적인 리더로 개발하기 위해서는 자기관리 역량, 사회적 역량, 작업촉진 역량을 키워나가야 한다.

자기관리역량(Self-Management Capabilities)

자신의 생각, 감정, 행동 등을 효과적으로 관리해 나가는 것

  • 자아인식
  • 갈등을 균형있게 하는 능력
  • 학습하는 능력
  • 리더십 가치관

사회적역량(Social Capabilities)

리더십이란 다른 사람과 의미있는 관계를 맺도록 하기 때문에 사회체계 내에서 사람들과 일을 효과적으로 하는 능력은 리더의 기본적 역량이다.

  • 관계를 잘 구축하고 유지하는 능력
  • 효과적 작업집단을 구축하는 능력
  • 의사소통 스킬
  • 다른 사람을 개발시키는 능력

작업촉진역량(Work Facilitation Capabilities)

사람들은 조직 내 작업 성취를 촉진하도록 사람들을 움직이는 스킬과 관점을 개발해야 한다.

  • 관리스킬
    • 매일 작업을 촉진하고 조정하는 역량
  • 전략적사고와 행동능력
  • 창의적 사고능력
  • 변화주도권과 실행능력